Diseño de un Modelo de Control de Gestión para la Subgerencia de Canales de Venta de Polla Chilena S.A.

Abstract

El presente trabajo de memoria tuvo como finalidad diseñar un modelo de control de gestión en la Subgerencia de Canales de Venta de Polla Chilena para el período 2009-2011 que estuviera alineado y en coherencia con los objetivos estratégicos de la empresa. El trabajo se desarrolló en Polla Chilena de Beneficencia S.A., una empresa estatal, dedicada a la comercialización de juegos de azar. El año pasado Polla registró una disminución de un 25% de sus ventas. Esto obligó a la empresa a modificar su estrategia y sus objetivos para corregir la caída. Lo anterior provocó que la Subgerencia se desalineara de los nuevos objetivos al seguir trabajando en base a los objetivos previos al cambio. Una estrategia que no considera el área de ventas en su diseño no es medible debido al peso que tiene esta área en los objetivos de cualquier empresa. La metodología utilizada fue recopilar los antecedentes previos (de la empresa y de la subgerencia), un diagnóstico de la empresa (análisis Interno y Externo) y la presentación de los antecedentes estratégicos para alinear la propuesta con los antecedentes previos. Luego se estableció la propuesta estratégica, los objetivos, Mapa estratégico, los indicadores y el Cuadro de Mando Integral, que es el fin de este trabajo. La propuesta estratégica apunta a la Rentabilización del canal tradicional de ventas mediante el incremento de ventas debido a la mejora en la relación con los clientes, mejorando también los atributos del servicio entregado y aumentando la cantidad de clientes de alto valor. Adicional al incremento de ventas está la mejora en la estructura de costos para la atención de ese canal. Finalmente se considera también la venta por Internet, mediante la APV (Agencia de Polla Virtual) para mejorar la proporción de las ventas de ese canal en el total de la empresa. Esta propuesta es debido a lo identificado en los análisis previos en cuanto a potencialidad de Internet, bajo crecimiento esperado y complicaciones financieras de parte de los clientes. Lo anterior se resumió en la confección de 16 objetivos estratégicos separados en las 4 perspectivas del CMI. Se proponen 26 indicadores para medir los objetivos, sus respectivas metas e iniciativas complementarias. De las iniciativas estratégicas propuestas para complementar los objetivos estratégicos, lo más destacable es la sugerencia de un nuevo modelo de Gestión de Agentes, para implementar los cambios estratégicos en la Subgerencia, los cuáles deben estar apoyados por una gestión del cambio, entregándose recomendaciones en las conclusiones de acuerdo a las características de la cultura de la organización.