Diseño de modelo de experiencia de clientes para comercialización de televisión satelital en segmentos C3D

Abstract

El presente trabajo busca replantear la propuesta de valor existente en Televisión Satelital para clientes C3D de Claro Chile y encontrar nuevos factores de valor, con el propósito de generar diferenciación en la oferta agregada respecto de la competencia, para este segmento que constituye el 87% de la base de clientes de televisión de la empresa. A Diciembre del 2010 la Compañía tenía 270.000 clientes con Televisión Satelital, representando un 15% de participación de mercado en el negocio de Televisión Pagada. Para lograr dicho objetivo se conformó una mesa de trabajo multidisciplinaria en donde participaron las aéreas de Planificación, Experiencia de Clientes, Marketing, la Unidad de Negocio de Televisión Satelital y el área de Contenidos. Esta mesa tuvo el objetivo de aplicar el conocimiento de sus especialistas, para consensuar aspectos de diagnóstico y rediseño del servicio. La metodología ocupada consta de 4 etapas: a) levantamiento de información de clientes y procesos actuales, b) análisis de clientes, c) análisis de procesos actuales y d) diseño de nueva curva de valor en base a metodología de Océanos Azules. En la primera etapa se realizó una recopilación de estudios de mercado que entregaran datos relevantes para caracterizar al segmento C3D, incluyendo un levantamiento de la cadena de servicios con la que actualmente el cliente se contacta. Esta primera etapa dio paso a la siguiente en donde se procesó esta información con el objetivo de buscar elementos no atendidos por la industria y que pudieran servir para el nuevo diseño. La tercera etapa se basó en revisar las macro actividades de cada parte de la cadena de valor y hacer consciente el nivel de satisfacción, como contexto para entender la situación actual y dar paso a la última etapa que es el trabajo de diseño, en donde se aplicó la metodología de Océanos Azules para establecer la propuesta de valor actual y plantear una nueva propuesta de diseño de curva de valor. Tanto en la segunda como en la tercera etapa, fueron quedando al descubierto necesidades explícitas nunca consideradas en la oferta actual y lo precario del funcionamiento y formalización de procesos al interior de la Compañía. Finalmente, sobre la base de los resultados y en términos de proyectos planteados, si bien no se formularon iniciativas disruptivas, sí se hicieron sugerencias que cambian algunos paradigmas competitivos con los que hoy se opera, siendo su aplicación un nuevo desafío para la Compañía, ya que se evidenció que las prácticas del que hacer diario están lejos de la innovación.