Factores de éxito para la acreditación de la calidad en salud: el caso del Hospital Exequiel González Cortés

Abstract

El presente estudio de caso busca identificar cuáles son los elementos de la gestión que favorecen que un hospital público logre la acreditación de la calidad sanitaria en Chile. Tiene un énfasis práctico, ya que recoge la opinión de actores que estuvieron directamente involucrados en el proceso de acreditación del hospital Exequiel González Cortés -primer hospital público acreditado en Chile- para luego obtener conclusiones y generar recomendaciones concretas a quienes deban conducir este proceso en otros hospitales. La acreditación de la calidad sanitaria es un proceso organizacional complejo. Tal es así, que desde que se instauró como política pública en Chile, menos del 15% de las instituciones de salud la han obtenido, configurándose al día de hoy como una más de las deudas pendientes del sistema de salud chileno. Para abordar la pregunta de investigación, se desarrolló un marco conceptual que describe primero, las características centrales del sistema de salud chileno, profundizando en el hospital Exequiel González. Luego, presenta las principales estrategias que los organismos e instituciones de salud han desarrollado para mejorar la calidad de las intervenciones sanitarias en Chile y el mundo. Complementariamente, se describen los fundamentos de los modelos de gestión de la calidad, haciendo énfasis en el rubro de la salud. El trabajo de campo consistió en entrevistar a 16 funcionarios del hospital y en revisar la documentación relevante disponible (cuentas públicas, informes de gestión, prensa, presentaciones y sitios web de organismos de salud). Los resultados se exponen en un resumen narrativo -que comprende los eventos centrales del proceso- y en una matriz de codificación abierta, que identifica y caracteriza los factores de éxito de la acreditación. El estudio concluye que los factores principales que influyen positivamente para que un hospital logre la acreditación son: Primero, tener una política de comunicación intensa y diversa, que alcance los distintos niveles de la organización. Segundo, que exista un alto compromiso directivo, que se materialice en acciones concretas, constatables por todos los funcionarios. Tercero, conformar un equipo de gestión del cambio empoderado, sobretodo a nivel de jefaturas intermedias; y cuarto, el compromiso profundo de los funcionarios de los equipos clínicos, quienes son para estos efectos, los funcionarios de primeria línea . Finalmente, algunas de las recomendaciones principales que el estudio entrega a futuros implementadores de procesos de este tipo son: colocar el tema en primer lugar de la agenda, identificar y potenciar las fortalezas de los equipos, formar un equipo de cambio diverso, gestionar hábilmente las oportunidades, trasmitir optimismo (y dar apoyo emocional al equipo) durante todas las etapas, y nunca dejar de controlar cercanamente el proceso.