Plan de negocios para una estructura de administración centralizada de proyectos en América Latina para una compañía de software India

Abstract

La empresa de software sobre la que se hace esta tesis tiene 25 años de vida, la cual fue fundada y está basada en India. Hoy la compañía tiene un portafolio de productos para las industrias de viaje, transporte y logística. Se ha convertido en una empresa global, con cerca de 3500 empleados en 10 oficinas alrededor del mundo (en las regiones de Europa, Norte América, América Latina, Medio Oriente y Asia Pacífico). Los clientes que atiende se encuentran en un amplio rango de sectores que incluyen desde el transporte aéreo con sistemas para operaciones, mantenimiento, reserva de tickets, carga; Pasando a sectores de energía (como el petróleo y gas natural), así como también empresas de cruceros, hoteles y operadores turísticos. El foco de la empresa es prestar soluciones de software para procesos críticos de la operación de estas industrias. La compañía tiene un portafolio de clientes con grandes nombres de la industria aérea (British Airways, LATAM Airlines), carga (American Airlines, Korean Air) y logística (Shell, BP, Petrobras). Para ello ofrece un catálogo de 17 productos de software, además de servicios de consultoría para sus clientes. La empresa busca activamente aumentar su presencia en América Latina, con un plan agresivo de ventas para la región (crecimiento anual de 50% en ventas por nuevos contratos, y aumentar clientes en distintas categorías a una tasa de uno o dos clientes nuevos para cada línea de negocio cada año). Esto conlleva un desafío mayor para los equipos de implementación de cada proyecto y el respectivo soporte posterior en la puesta en producción. Hoy, cada línea de negocio tiene su propio equipo de implementación con su propia estructura, procesos y soporte al cliente, entre ellas no existen sinergias y cada proyecto se diseña y ejecuta en forma ad-hoc. Esto lleva a casos como que un mismo cliente puede estar interactuando con más de una línea de negocio y observar dos equipos de proyectos totalmente aislados uno del otro y que comunican y trabajan de forma totalmente diferentes. Adicionalmente, existen complejidades en el soporte en la región por las diferencias horarias y ausencia de un grupo establecido geográficamente más cercano de los clientes para poder atender en forma más rápida las necesidades de continuidad operacional. Hoy los equipos expertos se encuentran en India y la mayoría de los problemas de mayor complejidad deben esperar la disponibilidad de ellos durante el día o la activación de urgencia de los equipos para eventos de alta severidad. Por lo tanto, existe un desafío de plantear una estructura en la región que permita sinergias de equipos y conocimientos, disminuya los costos operacionales y presente una única experiencia de servicio para todos sus clientes. Esto significa revisar cuál es la estructura pertinente, la cantidad de gente necesaria y en qué país debieran estar los equipos para satisfacer esta necesidad, de forma tal que permita capturar ahorros de operación y beneficios cualitativos para sus clientes.