Propuesta de un sistema de control de gestión para la Dirección de Desarrollo Comunitario (DIDECO)

Abstract

El presente trabajo, titulado “Propuesta de un Sistema de Control de Gestión (SCG) para la Dirección de Desarrollo Comunitario (DIDECO) de la Ilustre Municipalidad de Pedro Aguirre Cerda”, surge en respuesta a la necesidad de modernizar y optimizar la gestión de una de las unidades clave en el desarrollo social local. La propuesta integra enfoques teóricos y metodologías de mejora continua, para articular la formulación, planificación y alineación estratégica de DIDECO, buscando superar limitaciones actuales y potenciar sus fortalezas institucionales. El objetivo central es elaborar un Sistema de Control de Gestión (SCG) que mejore la comunicación, la gestión de recursos y la alineación estratégica, aumentando el desarrollo comunitario y la participación ciudadana. El problema principal que se aborda es la falta de coordinación entre los niveles operativos y la estrategia, y a su vez el alineamiento con los intereses de cada funcionario/a. La metodología empleada en el presente documento está basada en el libro “The Execution Premium” de Kaplan y Norton (2008). El estudio se fundamenta en tres ejes estratégicos: • Desarrollo Estratégico y Definición Institucional: Se contextualiza la industria donde está inserta DIDECO. La Municipalidad de Pedro Aguirre Cerda institución pública que administra una de las 42 comunas de la Región Metropolitana, su alcalde es el Sr. Luis Astudillo P. electo en el año 2021 y reelecto en el año 2024. La comuna tiene una población de 101.174 habitantes, según el censo del año 2017, luego se analiza y describe la unidad estratégica de negocios, en este caso la Dirección de Desarrollo Comunitario, es una unidad relevante para el Municipio, ya que participa directamente con los/as vecinos/as, sus actividades principales son aumentar el desarrollo comunitario y la participación ciudadana. Posteriormente se propone la definición de la misión, visión y valores de la unidad, se realiza análisis de microentorno y macroentorno, posteriormente detectamos los tres atributos más valorados por la población: 1) información clara y oportuna, 2) beneficios pertinentes y 3) trato digno, los cuales centran su atención en la satisfacción del cliente, cada uno con su indicador, por último, finalizamos con la propuesta de valor. 4 • Planificación y Ejecución de la Estrategia: En este apartado se realiza la planificación de la estrategia iniciando con el análisis CANVAS, el cual corresponde a una herramienta visual que comprende 9 módulos que facilitan la identificación de actividades clave de DIDECO, las cuales deben ser desarrolladas por la organización, esta imagen proporciona una mirada amplia y rápida de la situación de la UEN. Posteriormente se realiza el análisis de la captura de valor y se establecen los objetivos estratégicos con la creación del Mapa Estratégico o Balanced Scorecard (BSC), el cual consta de cuatro perspectivas en la mayoría de las instituciones privadas, sin embargo, al ser esta una institución pública, se creó una quinta perspectiva en el BSC, la cual hace referencia al valor social creado, en segunda instancia está la perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos internos y por último la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En este mapa estratégico se definen ejes estratégicos, los cuales nacen de la propuesta de valor y corresponden a las bases sobre los que se construye la planificación, para DIDECO los ejes son: eje de empatía con el/la usuario/a, eje de calidad y eje de eficiencia de recursos. A continuación, se realiza una presentación de las iniciativas estratégicas los cuales corresponden a los siguientes programas: a) programa de alianzas y colaboraciones, b) programa de participación ciudadana, c) programa de retroalimentación y mejora continua y, d) programa de capacitaciones. Por último, se implementa un sistema de evaluación del desempeño denominado Cuadro de Mando Integral (CMI). Su objetivo es comunicar de manera efectiva la estrategia, los objetivos, indicadores para medir los objetivos, establecer metas y frecuencia de metas para revisar el seguimiento de estos indicadores. • Alineación Organizacional y Modernización de Procesos: Para llevar la estrategia a la práctica, es necesario realizar un alineamiento de forma vertical el cual corresponde a un despliegue en forma de cascada donde la acción de cada funcionario/a tiene un impacto en el desarrollo de su unidad, generándose una relación de causa y efecto. Entonces se desdobla el mapa estratégico realizado para DIDECO y se replica a los departamentos elegidos, eliminando e incorporando objetivos estratégicos relacionados a la actividad específica de cada una de las unidades funcionales. El problema central que buscamos resolver con esta acción es mejorar la falta de alineación vertical entre DIDECO y sus unides funcionales, estás son 1) Departamento de asistencia y gestión social y 2) Departamento de organismos comunitarios, participación y gestión 5 territorial, estas unidades fueron escogidas debido a que eran las que tenían relación más directa y con mayor alcance hacia la comunidad. Adicionalmente se escogieron dos de los atributos los cuales inciden directamente en estas unidades, en este caso fueron los atributos de: 1) beneficios pertinentes y 2) información clara y oportuna. Posteriormente se establece un tablero de control funcional, el cual es similar al CMI, pero se aplica a los mapas estratégicos de cada unidad funcional. Una vez establecimos los objetivos estratégicos de estas unidades funcionales y como serán medidos, tenemos que realizar un esquema de incentivos, esto con el objetivo de “incentivar” o estimular los intereses de cada funcionario/a, de forma individual y colectivos del área, con la intención de alinear la estrategia y que todos prioricen las actividades estratégicas. Estos esfuerzos que actúan en cadena, logran alinear la estrategia con la operación, provocando sinergia y el logro de resultados extraordinarios. Motivan a los funcionarios/as para que la estrategia sea una tarea de todos y movilizan el cambio a través del liderazgo ejecutivo. Adicionalmente estas acciones permiten gobernar de manera que la estrategia sea un proceso continuo.