Revisión y Diseño de un Modelo de Gestión Estratégica Balanced Scorecard en minera Michilla S.A.

Abstract

Dado que el actual modelo de gestión estratégica de Minera Michilla S.A. (MIC) no ha sido revisado y actualizado desde el año 2004, los objetivos del presente estudio es la revisión y rediseño de dicho modelo para el periodo 2006-2009 según el modelo Balanced Scorecard (BSC), e identificación de Factores Críticos de Éxito (FCES) que permitirán focalizar a las distintas áreas de la organización en el desarrollo de aquellas iniciativas claves para alcanzar los objetivos propuestos en el BSC. El modelo de gestión actual de MIC fue desarrollado bajo la filosofía del BSC, así como también el propuesto en este estudio, ya que, BSC respecto a otras metodologías de gestión es una de las más utilizadas dado que se sustenta en la integración de elementos de la gerencia estratégica con la evaluación por logros del negocio. Respecto a los resultados del estudio, se analizó la propuesta de generación de valor que existe tras la aplicabilidad de los conceptos teóricos del BSC, describiendo y entendiendo la estrategia del grupo minero Antofagasta Minerals S.A. (AMSA), controlador operacional de MIC, y la de ésta a través de sus respectivos Mapas Estratégicos. Luego se definieron objetivos estratégicos e indicadores para cada uno de ellos, y metas que la organización deberá alcanzar, levantándose iniciativas a desarrollar para lograr los objetivos propuestos, disminuidos éstos en un 50%, con el fin de focalizar la atención en aquellas iniciativas que son las palancas de generación de valor, como aumentar las reservas mineras y optimizar la estructura de costos. Como conclusiones principales del estudio, está el hecho que el actual mapa estratégico de MIC no se encuentra alineado con el de AMSA y no es utilizado como una herramienta de gestión, dado que no existe un control de los indicadores en forma periódica, y sólo cumple el fin de evaluar desempeño para efecto de otorgar incentivos económicos. En cambio, el BSC propuesto para el periodo 2006-2009 aterriza la estrategia en iniciativas que son controlables y medibles, recomendándose focalizar los esfuerzos en los procesos internos y de crecimiento, como por ejemplo en la forma como se cumple el programa de producción, asegurar competencias claves en las personas, fortalecer la organización y ejecutar un programa de exploraciones distritales.