| Abstract | dc.description.abstract | El siguiente documento contiene el desarrollo de LAROB S.A.; proyecto orientado a los patios de comida de fast food de los centros comerciales situados en la Región Metropolitana. El proyecto propone la combinación e inserción de recursos tecnológicos y administrativos como un sistema de intermediación comerciales entre los operadores y los consumidores de fast food, de tal forma de brindar un mayor grado de agilidad y comodidad en la transacción, esto sustentado en las observaciones de mercado que indican una lentitud del sistema y un malestar en la espera, en la medida que la afluencia de público aumenta; y la necesidad de los operadores por buscar menores costos, mayor rentabilidad y mayor información para el proceso de toma de decisión. El modelo es utilizado con gran éxito en China, país en el cual ya existe una experiencia de aproximadamente 10 años, tiempo en el cual se ha masificado y ya se extiende a todos los patios de comida rápida del país. Pese a que la lógica en la cual se basa LAROB responde a aquella operativa en China, la replica no es exactamente idéntica sino más bien incorpora el uso de las nuevas tecnologías y una adaptación operativa pensada para el consumidor nacional.
La estrategia competitiva bajo la cual se comercializará, será de carácter intensiva y girará en torno a la penetración y desarrollo del mercado, asumiendo la capacidad gerencial y de negociación para su inserción. A partir de este punto, el canal de comercialización será directo hacia el cliente, principalmente, hacia al segmento etareo en el rango de 15 a 49 años, dado su preferencia por éste tipo de servicios, la valoración del tiempo y estilo de vida.
En cuanto a la industria, esta se muestra un alto nivel de uso y dinamismo; es decir, en una etapa introductoria los compradores tendrían un importante poder de negociación que disminuiría en la medida que el proyecto gana terreno. Igual situación ocurre para el nivel de sustitución y competencia. En cuanto a los proveedores, su poder de negociación es relativamente bajo dado la estandarización de los recursos requeridos; no así con aquellos relacionados con el software.
Los indicadores económicos de la evaluación del proyecto, se muestran como resultados positivos a su exigencia de capital del 35%, con la cual la valoración indica un VAN superior a los 380 millones de pesos y una TIR de 70%. La recuperación del capital se da a partir del cuarto año y el punto de recuperación para el primer año a partir del quinto mes.
Por último, se hace necesario resguardar la propiedad intelectual del proyecto para minimizar los riesgos de duplicidad; y la firma de convenios con socios estratégicos propietarios de los centros comerciales.
Oferta a los inversionistas
1.- Oportunidad: 1) existencia de una demanda por los productos de alimenticios aquí ofertados; 2) Movilidad socio-cultural hacia un estilo de vida urbano de mayor exigencia y optimización de tiempos y espacios físicos; 3) Existencia de una sociedad preparada tecnológicamente; 3) Inexistencia de un producto similar con especificidad hacia el sector; 4) La homogenización del sector permite su replica a nivel nacional y su extensión a nuevas áreas de negocio.
2.- Recursos y Capacidades de la empresa: se relaciona con una ventaja competitiva circunstancial relacionada con: 1) la curva de aprendizaje, la cual nosotros estimamos que obtendremos al cabo de dos años; y 2) La innovación en el proceso fast food.
3.- Modelo del Negocios e ingresos: el negocio se sustenta en el uso de un sistema de prepago en base al uso de tarjetas inteligentes y desechables. Las fuentes de ingresos son cuatro: 1) Venta de Tarjetas, sobre un margen de venta de $300 por unidad de tarjeta inteligente; y de $ 10 por unidad de tarjeta desechable; 2) Arriendo de equipos y uso de sistemas, este se estima en un valor por operador de $ 228.699 mensual siendo la cantidad de operadores para el quinto años de 178 operadores; 3) Espacios de publicidad cuya estimación indica un importante nivel de ingreso mensual a partir del mes primero de 17 millones para llegar a los 176 millones para fines del horizonte de evaluación; 4) Carga de transacción cuyo ingreso se margina del nivel de carga estimado en 0,5%.
4.- Riesgos asociados: 1) La inserción de nuevos competidores; 2) La estrategia de verticalidad de los socios; 3) Limitación en el poder de negociación; y 4) No lograr la introducción o masificación en el tiempo requerido.
5.- Le invitamos a financiar la primera ronda de nuestro negocio con un aporte del 80% sobre el monto de inversión inicial equivalente a $208 millones con derecho a una participación conjunta del 49%, con 2 asientos en el directorio.
6.- El resguardo a la inversión de los accionistas se espera garantizar por medio de las siguientes cláusulas; las que comenzarán a regir en la medida que los retornos comprometidos por medio de los flujos se vean perjudicados; así, se involucra puntos como: Garantía por participación de propiedad; compensación por carencia de retornos; transferencia administrativa; transferencia de propiedad; y garantía de activos. | CL |
