| Abstract | dc.description.abstract | El mercado de electricidad en Chile ha sido diseñado bajo una política de descentralización
en la toma de decisiones. Se argumenta que esta política, sumada a la existencia de agentes
privados encargados de la inversión y operación de la infraestructura energética, presenta
ventajas en el caso del sector eléctrico, en orden a promover la eficiencia económica a través de
mercados competitivos en todos aquellos segmentos que presenten un carácter no monopólico.
Particularmente en el caso de la distribución, se concibe que las economías de escala no son
significativas para empresas de distinto tamaño con densidad de carga similar. Esto se traduce en
que al aumentar el volumen de potencia distribuida por efectos de ampliación de la zona de
cobertura, sin cambios notables de densidad, los costos medios se mantienen en niveles
similares.
El presente proyecto tiene como objetivo presentar una propuesta de un sistema de control
de gestión para la división de servicios eléctricos de la empresa Cam Chile S.A, empresa de
servicios para empresas del sector eléctrico con 25 años de presencia en el mercado nacional.
Esta división se enfoca principalmente en ofrecer servicios para el ciclo comercial y técnico de las
empresas distribuidoras de energía eléctrica y clientes de industria y construcción que tienen
similares necesidades a las empresas de distribución, respecto a temas eléctricos.
Para la elaboración de este proyecto se realizó un análisis estructurado en 4 etapas
principales: formulación estratégica, modelo de negocios según metodología Canvas, mapa
estratégico y Cuadro de Mando Integral (en adelante CMI), despliegue de estrategia y
mecanismos de alineamiento. Actualmente ni la empresa, ni tampoco la división cuentan con
definición de misión, mapa estratégico, cuadro de mando integral y sus esquemas de incentivos
están orientados en recompensar a los responsables solo a través de temas económicos por el
cumplimiento de metas individuales. El foco del trabajo está concentrado en el nivel operativo
diario, mas no en el proceso estratégico de cómo enfrentar las condiciones que actualmente está
presentando la industria a la que pertenece la división y las variables claves para enfrentar el
mercado objetivo.
Para la formulación estratégica se realizó el análisis y redefinición de las definiciones de
visión, misión y valores existentes. A través de este análisis se propuso la siguiente propuesta de
valor:
“La división de servicios eléctricos de Cam Chile, entrega servicios con el objetivo de facilitar la
continuidad operacional de sus clientes, ofreciendo precios competitivos, entregando una
oferta de soluciones integrales, para exceder las expectativas y beneficios esperados de todos
nuestros grupos de interés”
Para mejorar el entendimiento de la forma en que la división entrega los servicios al
mercado, se analizó el modelo de negocio de ésta. Se identifica que los recursos claves, las
actividades relevantes y la estructura de costos, se concentran en personas, vehículos y
materiales. El relacionamiento con los clientes se hace a través de un tipo de venta consultiva, es
decir, relación directa con los clientes. Los ingresos de la división se obtienen a través de
contratos con pago de precio por cantidad y en un menor porcentaje contratos con un pago fijo
mensual, llamados también pago por disponibilidad.
Posteriormente se elaboró un mapa estratégico para la división de servicios eléctricos, ya
que actualmente no existe uno, basado en los tres ejes estratégicos definidos en la propuesta de
valor: continuidad operacional (en el servicio que finalmente se entrega a los clientes), precios
competitivos (eficiencia en costos interna traspasable al mercado) y soluciones integrales (oferta
diferenciadora para el cliente), a través de los cuales se busca lograr el objetivo principal que es
incrementar la utilidad neta de la división. Para mantener el control de la ejecución de los objetivos
estratégicos se define el respectivo CMI. Posteriormente para hacer el despliegue de esta
estrategia se elige como desarrollo los tableros de gestión de la gerencia de operaciones y
recursos humanos, basados en los objetivos de continuidad operacional y generación de cultura,
ya que se consideran los focos principales para el despliegue de la formulación estratégica
propuesta.
Finalmente se propone un cambio en el actual esquema de incentivos proponiendo un
esquema de compensación a través de la medición del cumplimiento de las variables operativas
de los responsables de operaciones y también del cumplimiento de la generación de cultura
dentro de la división. | CL |
