Propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para el Departamento de Administración y Finanzas de la Superintendencia de Electricidad y Combustible

Abstract

La Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC) a través de la historia ha ido evolucionando en su rol fiscalizador adecuándose al dinamismo del mercado energético, así como al empoderamiento y nuevas necesidades de los ciudadanos que demandan del Estado más y mejores servicios. De esta forma, ha reorientado su misión colocando al ciudadano al centro de su quehacer. Para abordar este desafío la SEC ha trabajado en los últimos 10 años en distintas acciones que han permitido redefinir su estrategia y orientarla hacia las personas. Lo anterior, asociado también a las orientaciones establecidas en la política de energía 2050, donde la SEC tiene un rol especial al ser la agencia pública fiscalizadora del mercado energético. Sin embargo, estos nuevos desafíos han llevado a que la Institución se encuentre en un constante movimiento estratégico, estableciendo ciertas orientaciones claras, pero que han generado otras acciones, proyectos y tareas muchas veces descoordinadas y difusas que han generado confusión tanto en los funcionarios como en los objetivos y proyectos estratégicos definidos. En ese mismo escenario, el Departamento de Administración y Finanzas (DAF), que entrega el soporte financiero, presupuestario, administrativo y de personal de la Institución, también se ve enfrentado a este devenir estratégico. El presente trabajo presenta una propuesta para establecer un modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) a nivel del DAF de forma de reorientar su misión hacia un rol de asesor institucional y que potencie la experiencia de servicio en los procesos DAF de forma que sea capaz de establecer una estrategia que la ponga en la vanguardia de las unidades de soporte de la SEC y que permita apoyar el cumplimiento de los objetivos institucionales. Para alcanzar el objetivo de este trabajo, se revisan los antecedentes de la SEC y el DAF, para luego realizar un análisis conceptual en cuanto al CMI y su adaptación al sector público. Posteriormente, por medio de entrevistas con actores relevantes y funcionarios DAF, más información de estudios, proyectos y trabajos desarrollados en la Institución, se realiza un análisis estratégico en cuanto a los factores externos, aplicando la metodología PEST y análisis FODA y a factores internos, tomando como referencia las encuestas de clima institucional. De esta forma, se analiza el modelo de negocio DAF y se establecen lineamientos para definir su estrategia, mapa estratégico, y los objetivos, indicadores y metas asociadas, concluyendo con recomendaciones para la implementación exitosa. Para alcanzar altos niveles de éxito en el proceso de planificación estratégica, se requiere de la participación efectiva de todos los estamentos que componen la unidad de análisis, así como también un adecuado conocimiento tanto del entorno, los clientes y de la organización. En este sentido, el CMI apoya en este proceso, simplificándolo y permitiendo generar una herramienta sencilla que permite monitorear y medir el desempeño de la unidad de análisis. Sin embargo, esto no asegura el éxito en la organización, ya que dependerá de la continua comunicación, de la clara definición de las responsabilidades para el logro de la estrategia, así como el compromiso de jefaturas y funcionarios y la implementación de un seguimiento sistemático tanto de los indicadores definidos como de las iniciativas asociadas a la implementación de la estrategia.