“Industria del cemento en Chile : Cbb y su mirada al futuro”

Abstract

En 2019, Cbb (conocida anteriormente como Cementos Bío Bío) era una de las principales empresas dedicadas a la producción de cemento, hormigón y cal. Contaba con la mayor cobertura logística en Chile (anexo 1) y con la mayor capacidad instalada de producción con 3,5 millones de toneladas de cemento al año y un despacho de 1,3 millones de toneladas. Empleaba a más de 2.800 colaboradores, de 2 los cuales 1.344 prestaban servicios como empresas contratistas. Sus ventas anuales para el 2019 habían sido de 263.182 millones de pesos (MM$), lo que le permitió generar un resultado operacional neto de MM$ 13.104 y un EBITDA de MM$ 36.321. Cbb se había logrado posicionar en la industria gracias a su larga trayectoria en el mercado y su visión innovadora al crear productos de alta calidad reutilizando residuos como la escoria y ceniza. Hasta 2010, la industria cementera en Chile había contado con tres grandes participantes: Melón S.A., Cemento Polpaico S.A. y Cbb. Las tres compañías operaban bajo un modelo de negocio tradicional que iba desde la extracción de la materia prima en sus propias minas hasta su despacho. En el 2011, Chile ya no solo producía cemento, sino también lo importaba, como resultado de los bajos costos en flete y la disminución de precios del cemento debido a la sobreproducción en países como Corea del Sur, China y Japón. Estas nuevas condiciones permitieron que otros competidores entraran a la industria con un modelo de negocio diferente basado en la importación de cemento para la elaboración de hormigón o la importación de clínker instalando plantas de molienda de cemento. El clínker era una de las materias 3 4 primas clave que estaba en la mitad de la cadena de producción del cemento, el cual se obtenía de la calcinación de la piedra caliza. Al ser importado el clínker, ya no era necesario tener yacimientos mineros de piedra caliza. A finales de 2019, el Gerente General, quien había llegado a la empresa el 1 de enero de 2018, debía proponer al Directorio los focos a trabajar para continuar con la implementación del Plan Estratégico Transforma 2021.El plan recogía un conjunto de seis iniciativas con las que buscaban renovar la compañía dado los cambios que ya comenzaban a verse reflejados en un menor desempeño financiero (anexo 2). A dos años de evaluar la implementación y resultados obtenidos, el Gerente General buscaba definir los focos de trabajo para cada una de las iniciativas. ¿Los cambios en la industria podrían afectar a una empresa consolidada y de larga trayectoria como Cbb? ¿Hacia dónde debía dirigir su esfuerzo para alcanzar las metas y resultados esperados en el plan? ¿Lograría el Plan Transforma 2021 llevar a Cbb hacia donde esperaban?

Hasta 2015, Cbb era el competidor con mayor participación de mercado en el negocio de cemento con un 28 %, había logrado ventas por MM$ 296.138 y un EBITDA de MM$ 50.845, a partir de ese año los principales indicadores financieros comenzaron a mostrar una disminución. En 2016, las ventas fueron de MM$ 289.960 lo que representó una reducción del 2,1 %, para el 2017 esa reducción fue del 8 % y en 2018 del 1,5 %. En el 2019, las ventas mostraron un leve incremento del 0,2 %, sin embargo, el resultado neto mostró una disminución del 34 % en comparación al año anterior, esto debido principalmente al bajo crecimiento del país y de la industria, al mercado altamente competitivo y a alzas de costos asociados al dólar. Los resultados obtenidos durante el 2016, alertaron a los directivos sobre el cambio que debían hacer en la empresa para adaptarse a la industria y mantener su posicionamiento. Frente a ello, en 2017, la administración de Cbb presentó el Plan Estratégico Transforma 2021 que resumía seis ejes para mantener su competitividad ante los nuevos desafíos de la industria que le permitirían fortalecer y consolidar su liderazgo en los mercados de cal y cemento al 2021 (anexo 1). El plan se implementaría en cuatro fases, una por año a partir del 2018: 1) alineamiento y rediseño, 2) eficiencia e identidad, 3) crecimiento y rentabilidad y 4) despliegue regional.