“Manejando el cambio en el sistema de pagos en EFE”

Abstract

La empresa de los Ferrocarriles del Estado a partir del 2019 inició un proceso ambicioso de cambios, donde buscaba alcanzar el prestigio y relevancia que obtuvo durante comienzos del siglo XX, cuando en aquel entonces fue pilar fundamental para el desarrollo económico del país. Para alcanzar dicho objetivo la empresa se había enmarcado en un importante proceso de modernización y reestructuración, basado en el plan de inversiones que propuso el gobierno de turno durante el 2019, conocido como Chile Sobre Rieles. Este plan contemplaba una inversión de 5 mil millones de dólares y tenía por objetivo triplicar el volumen de pasajeros transportados al año 2027, gracias a mejoras en la infraestructura e incorporación de nuevos servicios. Con esto se esperaba que finalmente la empresa pudiera terminar con el histórico déficit operacional y finalmente pudiera convertirse en una empresa financieramente sostenible. En el marco de estas iniciativas, durante el 2020 y el 2021 la empresa vivió un periodo de fuertes cambios y reestructuraciones organizacionales, donde buscaba hacer eficientes sus labores administrativas y operativas. Durante el 2021 la empresa logró renovar la flota de trenes, incorporando nuevas maquinarias con tecnología acorde a los tiempos que se vivían, lo que permitió mejorar los servicios hacia sus usuarios. No obstante, el sistema de venta y carga de cuotas de transporte y pasajes no había sufrido ninguna mejora. Durante el 2022, la empresa decidió implementar un nuevo sistema de medios de pagos, moderno y con nuevas posibilidades de pago que permitieran ofrecer un mejor servicio a los usuarios. De esta forma, se buscaba que este nuevo sistema de medios de pago pudiera hacer más eficiente los costos asociados a la venta y carga de los pasajes. Este cambio a pesar de todas sus ventajas encontró fuertes detractores durante el proceso de implementación, debido a que ocasionaba conflictos de intereses con algunos grupos internos de la organización, por mencionar algunos ejemplos, existían algunos gerentes quienes veían amenazadas sus autonomías financieras debido a la incorporación de un sistema único y centralizado, principalmente porque a través de este sistema las recaudaciones se realizarían en una forma centralizada y los ingresos hacia las filiales se concretarían cuando se realice el uso del servicio y no cuando se cargue el saldo en la tarjeta de transporte. Por otra parte, existían otros grupos que también manifestaban su desacuerdo principalmente sustentado en el posible incremento de la carga laboral en el periodo de implementación, debido básicamente al aumento de labores de validación durante la transición entre el sistema anterior y el nuevo. Sin embargo, también existían fuertes impulsores de este proceso de cambio, sobre todos quienes veían en este proceso de cambio una oportunidad de recambio de la infraestructura tecnológica y por tanto una mejora inmediata en el servicio. Este grupo estaba compuesto por aquellas filiales que tenían menores ingresos. En base a lo anterior, la empresa debía gestionar el proceso de cambio de forma tal de minimizar las resistencias internas y lograr llevar este cambio de la mejor forma posible en la organización. En septiembre de 2022, el Director de Medios de Pagos de la compañía se preguntaba cuál sería la mejor forma de gestionar el cambio en la empresa.