| Abstract | dc.description.abstract | El presente proyecto pretende diseñar y proponer un sistema de control de gestión para
la Cooperativa de Ahorro y Crédito Ahorrocoop Ltda. teniendo en cuenta los conocimientos y
metodologías aprendidas en el programa. La Entidad brinda servicios de intermediación
financiera a sus socios, lo que significa otorgamiento préstamos de consumo, comercial y
factoring, además de instrumentos de inversión dentro de los cuales se puede nombrar depósitos
a plazo, libretas de ahorro y cuotas de participación. Esta institución obtuvo su autorización legal
con fecha 1 de julio de 1965 (publicado en el Diario Oficial el 26 de julio de 1965), y nace por la
necesidad de trabajadores de distintas empresas para hacer frente a sus necesidades.
Este documento se desarrolla siguiendo un orden lógico que lo marca el buen hacer, por
lo que la propuesta del sistema de control de gestión se despliega en tres etapas, desarrollo de
la estrategia, planificación de la estrategia y alineamiento de las unidades organizacionales y
colaboradores con la estrategia.
La primera etapa aborda el desarrollo de la estrategia, la cual contiene una descripción
detallada de los tres procesos de desarrollo de la estrategia: la misión, los valores y la visión; el
análisis estratégico y la formulación de la estrategia. La primera actividad consistió en realizar
una revisión crítica de las declaraciones estratégicas, es decir, misión, valores y la visión, factores
que marcan el direccionamiento de una entidad. Esta revisión se lleva a cabo a través de
preguntas técnicas específicas que examinan el planteamiento de la misión, valores y visión. Este
análisis arrojo la necesidad de proponer intervenciones a cada una de las declaraciones
estratégicas entendiéndose estas como una oportunidad de mejora en cuanto a su consistencia,
pertinencia y sincronía con los cambios ocurridos en el entorno competitivo. Para ejecutar los
análisis externo e interno se aplicaron el análisis PESTEL, el modelo de las 5 fuerzas de Porter y
el análisis de recursos y capacidades. El objetivo de aplicar el instrumental antes señalado, es
identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tiene y enfrenta la
Cooperativa. Posteriormente, se condensa todo en una matriz de FODA cuantitativo la cual ayuda
y entrega información sobre el posicionamiento estratégico actual de la organización y, además,
si es necesario hacer ajustes a la estrategia, teniendo en cuenta como referencia la identificación
de las fortalezas más relevantes, las oportunidades de mercado posibles de aprovechar, la
determinación de debilidades que impiden aprovechar oportunidades o que activan amenazas, y
aquellas amenazas factibles de activarse debido a debilidades que las potencian o fortalezas que
no son capaces de contrarrestarlas. Luego se prosiguió con la formulación de la estrategia que
ii
plantea la identificación del cliente, la confección una curva de valor y otra de valoración de
atributos, ambas tienen como objeto identificar los atributos que están presentes en la industria y
cuáles de ellos son los más valorados por los socios. La aplicación de este material permitió
determinar la propuesta de valor de la empresa, la cual tiene como atributos centrales atención
personalizada, rapidez en las respuestas y transacciones digitalizadas. Enseguida se expuso la
estrategia definida por la cooperativa, en concordancia con el entorno y sus competencias
propias, indicando como se ocupa en materializar la propuesta de valor. Los atributos
identificados como diferenciadores, son la esencia de la ventaja competitiva que le da
sostenibilidad en el largo plazo. El final de esta etapa lo marca la construcción del modelo de
negocio de la entidad, al amparo de la metodología Canvas, el cual intenta explicar la arquitectura
y relaciones de la organización y como está crea valor a sus partes interesadas a partir de
actividades claves, socios estratégicos, recursos fundamentales, canales de venta, segmento de
clientes, sus fuentes de ingreso y su estructura de costos.
En una segunda etapa, denominada planificar la estrategia, se diseñó un mapa estratégico
para la cooperativa, el cual ayuda a comunicar a través de objetivos relacionados y asociaciones
de causa y efecto en cuatro perspectivas (crecimiento y aprendizaje, procesos internos, clientes
y financiera) y en cuyo centro se incrusta la propuesta de valor, la estrategia que pretende
implementar y ejecutar la empresa. Este mapa estratégico fue dividido a su vez, en dos ejes
estratégicos, cuya finalidad es darle foco y gestión transversal a la ejecución, dichos focos son
rentabilidad y solvencia y riesgos y sostenibilidad, variables de suma importancia en la industria
de la intermediación financiera. Posterior a ello, se confecciona un Cuadro de Mando Integral
cuyo fundamento es determinar indicadores para monitorear los objetivos provenientes del Mapa
estratégico, diseñar métricas consistentes para dichos indicadores, metas que marquen una
búsqueda y asociar iniciativas estratégicas que apoyen la concreción de los objetivos
estratégicos. En esta etapa se identificaron 20 objetivos estratégicos desplegados en las distintas
perspectivas.
La tercera etapa de este proyecto consistió en el alineamiento de la estrategia con las
funciones operativas, para ello se recurrió al despliegue de la estrategia hacia dos Subgerencias,
Comercial y de Riesgo de Crédito y Normalización. Para facilitar el alineamiento se construyeron
matrices de contribución, cuadro de mandos funcionales y mapas funcionales para ambas
Subgerencia, con la finalidad de vincular los objetivos operativos de dichas funciones y sus
contribuciones con los objetivos estratégicos del Mapa estratégico. A partir de estos análisis, se
identificaron los desempeños a compensar de estas subgerencias, los cuales tienen
iii
vinculaciones estrechas con la visión y la propuesta de valor. Para la Subgerencia Comercial se
determinaron cinco desempeños a ser recompensados, y para la Subgerencia de Riesgo de
Crédito y Normalización dos desempeños a recompensar. Por su parte, el sistema de incentivo
diseñado busca dirigir los comportamientos seleccionados hacia la dirección adecuada, y está
soportado en mediciones cuantitativas que se originan en los cuadros de mando funcionales.
Dicho sistema aspira a ser objetivo y no subjetivo, tener en cuenta la inter-temporalidad, sopesar
el efecto de las variables no controlables y hacerse cargo de la percepción de justicia.
Al término de este proyecto, se concluye que tanto el objetivo general como los objetivos
específicos fueron abordados y cubiertos, en la secuencia planificada. El sistema de control de
gestión que se diseñó y propone para Cooperativa Ahorrocoop Ltda. recoge las particularidades
del ámbito cooperativo y es una herramienta poderosa para darle planificación y viabilidad a la
empresa, por lo que se estima que constituye un aporte disruptivo y sustantivo a la actual forma
de gestionarse. | es_ES |
