| Abstract | dc.description.abstract | El presente trabajo de título tiene como objetivo generar un método que permita optimizar la asignación de la dotación en un retailer especialista. Éste a pesar de contar con más de 40 tiendas, un contingente promedio de 1.500 trabajadores y alrededor de 200 turnos factibles, no posee un procedimiento que considere explícitamente la demanda y que permita automatizar el proceso. La ausencia de esta sistematización, se traduce en inconstancias en el nivel de servicio y en una pérdida de tiempo para los encargados de esta tarea.
Como solución se planteó un modelo de optimización que minimiza las carencias de personal al menor costo posible, mediante la generación de mallas de turno que satisfacen las restricciones tanto de la demanda, como legales y contractuales. Junto con lo anterior, se propusieron dos variaciones que buscan entregar un enfoque alternativo al de costos. Mientras la primera incluye a la experiencia de los trabajadores y procura que la gente con menor antigüedad esté acompañada del personal senior, la segunda pretende respetar los gustos de los trabajadores por determinados turnos.
Los resultados obtenidos en cuestión de minutos o un par de horas, dependiendo de la instancia, muestran cómo el modelo de optimización permite reducir las carencias de personal producidas por el sistema manual utilizado hoy en día. En particular para las 2 tiendas estudiadas, se estima que esta baja en las carencias posibilitaría aumentar las ventas en una cifra cercana al 2,5%. Por su parte, los dos modelos que contienen variables cualitativas de RR.HH, produjeron asignaciones que minimizan las carencias en igual magnitud que el enfoque de costos, logrando a su vez que los criterios de distribución planteados fueran cumplidos. Para los ejemplos mostrados en el modelo de experiencia, la brecha entre dotación senior y novata no supera las 2 personas, y en el de preferencias la desviación promedio con respecto al inicio ideal escogido por cada trabajador, es de 2 horas.
Se espera que de ser implementado el sistema se obtendrían dos beneficios principales: la liberación de las 2 horas promedio que invierten los encargados del actual sistema manual, y la opción de entregar un mejor nivel de servicio dada la minimización de las carencias de personal. Además, el hecho de haber obtenido resultados similares en cuanto a reducción de carencias, independiente del modelo utilizado, muestra la importancia del enfoque que tenga el administrador a cargo de los trabajadores, considerando que puede ser capaz de ofrecer un mismo nivel de servicio de cara al cliente, pero con criterios que agrupan a la dotación de maneras distintas. En esta misma línea y a modo de investigación futura, sería interesante estudiar en qué momentos del día conviene tener presentes a los mejores vendedores, pudiendo generar así una organización de la dotación que permita maximizar los ingresos de las tiendas. | |
