Atención progresiva del paciente adulto agudo y crónico descompensado, desde el servicio de emergencia a la atención en las unidades críticas

Abstract

El presente plan de negocio aborda la satisfacción de una necesidad permanente y de tasa creciente relacionada con las atenciones de urgencia en salud y la disponibilidad de camas críticas (correspondientes a camas de la Unidad de Cuidados Intensivos “UCI” y camas de la Unidad Tratamiento Intermedio “UTI”), pues el envejecimiento de la población, el incremento de las enfermedades crónicas y la posibilidad de terapias médicas y quirúrgicas complejas generan una demanda creciente de atención en estos servicios. El sistema público de salud ha debido acceder a convenios con prestadores privados para suplir su falta de capacidad instalada. Este fenómeno ha venido en aumento en los últimos años, transformándose en fuente de un importante desembolso de recursos públicos al sector privado que alcanzó cerca de MM $20.000 el 2012, con los consecuentes costos políticos asociados. A su vez, el sector ISAPRE, al tener que responder con la “Cobertura Adicional para Enfermedades Catastróficas” (CAEC) de sus afiliados, también ha debido negociar con los prestadores para derivar estos casos críticos de alto costo. El Hospital Clínico de la Universidad de Chile (HCUCH), a la luz de su condición de institución de Derecho Público pero autónoma en cuanto a su financiamiento, puede tomar una posición de liderazgo en la satisfacción de esta demanda (y de su propia demanda insatisfecha) en alianza con C&H Managment; abordando parte de la demanda creciente del sector público y suministrando atenciones de urgencia y servicios de cuidados críticos a pacientes afiliados a las aseguradoras privadas. El concepto del negocio considera la atención progresiva del paciente agudo en Urgencias y hospitalización en camas críticas en caso de consulta spot; y el traslado directo a camas críticas de pacientes afiliados a FONASA o ISAPRES que cuentan con convenios preferentes, todo lo cual se realizará en un nuevo edificio ubicado en las actuales instalaciones del HCUCH destinado a estos fines. Cabe señalar que los costos asociados a infraestructura han sido excluidos del modelo de negocio, incorporándose un ítem de “arriendo” (gasto estimado en 8% de interés anual sobre inversión en el caso de lo inmobiliario). Considerando que la demanda de estos servicios en el HCUCH proviene predominantemente de pacientes de nivel socio-económico C2, C3 afiliados a ISAPRES en convenio con el Hospital (en un 60%) y de pacientes derivados de FONASA (40%), planteamos un modelo B to B diferenciando el tipo de consulta/hospitalización y el clienteempresa (ISAPRES o FONASA), que genere aumento de demanda, reduzca el riesgo financiero y estimule la eficiencia en los resultados beneficiando al cliente-empresa y a nuestra propuesta que corresponde a un Joint Venture con el HCUCH. Las competencias distintivas de esta propuesta tienen relación con: i) la oferta de servicios médicos de relación precio/calidad superior, ii) un equipo médico de elevada especialización y iii) el branding de una Institución de salud reconocida particularmente en la alta complejidad. La propuesta de valor se enfoca en una necesidad básica de las personas, aborda una demanda creciente con periodos altamente inelásticos y es sustentable en el tiempo. Generaremos 2 tipos de contratos según sea consulta/ingreso spot vía Servicio de Emergencia del HCUCH, o bien, se trate de traslado directo a camas críticas desde otros prestadores públicos o privados, diferenciando el tipo de aseguradora del paciente (FONASA o ISAPRES). La propuesta incluye una estrategia de pricing que se basa en un servicio de eficiencia superior a un precio levemente inferior al de competidores directos y considera la captura por el equipo gestor de: i) un porcentaje del incremento del margen neto derivado del aumento de las prestaciones directas y ii) un porcentaje del ahorro que le generemos a las ISAPRES y FONASA, derivado de la eficiencia y eficacia de los procesos clínicos en comparación con los estándares en cuanto a días-cama. El Hospital por su parte, se quedará con un porcentaje de los ingresos directos y con los ingresos indirectos incrementales por el mayor uso de toda su capacidad, incluyendo laboratorio, imágenes y pabellones quirúrgicos. El equipo gestor está compuesto por Rodrigo Cornejo, médico especialista en medicina interna y medicina intensiva, asesor del MINSAL en el área y con experiencia como Jefe de Servicio de Unidades Críticas y Director Médico de un Hospital con 3200 funcionarios y presupuesto anual de MM$ 90.000; y, por Daniel Herrera, ingeniero eléctrico, con experiencia en gestión de proyectos de gran envergadura en el área de la energía particularmente en los aspectos de construcción, infraestructura y diseño. Este equipo junto a la elaboración de la propuesta, trabajó en la generación de un caso de negocio que incluyó una evaluación económica de aspectos claves como: capital humano, eficiencia de resultados y capacidad instalada, validó el monto de inversión estimado y desarrolló un análisis de sensibilidad para el proyecto de acuerdo a escenarios alternativos. Identificó los beneficios económicos, estratégicos y riesgos del proyecto y, dado el contexto y proyecciones de la demanda de camas críticas, analizó en detalle la oportunidad de inversión. Finalmente, decidió ajustar el plan de negocios, abordando prioritariamente las camas críticas (sin incluir el Servicio de Emergencia), incorporar un socio estratégico para el Proyecto inmobiliario y promover las sinergias con otras operaciones del Hospital.