El Liderazgo y las características del puesto de trabajo como determinantes del engagement

Abstract

Es una realidad: tanto los trabajadores como las empresas han evolucionado, en pos de generar ambientes dinámicos, relaciones de trabajo más horizontales que antes, orientados a valorar el autocontrol y empoderamiento, como también hacernos cargo de las demandas psicosociales que se dan en el contexto laboral. En conclusión, las organizaciones modernas reconocen la importancia del capital humano en el desarrollo y crecimiento de éstas, buscando condiciones favorables para trabajadores saludables, comprometidos y con altos niveles de Engagement (Bersin, 2014). A finales del 2013, la Empresa1realizó un levantamiento de los niveles de Engagement a nivel mundial, siendo la agencia de Chile uno de los resultados más bajos de la región de Latino América. Desde entonces el equipo gerencial y las principales oficinas de Recursos Humanos Corporativo, han tenido como foco el análisis de los resultados y la comprensión de éstos a nivel mundial. No obstante, poco tiempo después de esta encuesta, Chile comenzó a vivir cambios importantes, que desencadenaron postergar el análisis y reflexión en torno al engagement, para abordar aspectos más básicos y delicados, como lo fue la salida de personas en posiciones gerenciales, así como el cambio de Gerente General. La prioridad en aquel minuto era gestionar el cambio organizacional de la mejor forma, considerando los antecedentes. Se trataba, según la definición de Jones (2013), de un cambio planeado, orientado a mejorar la eficacia desde los recursos humanos, es decir, habilidades y competencias, como también desde las competencias organizacionales, por ejemplo: nuevas posiciones, promociones internas con base a las necesidades de la organización y su nueva estrategia comercial, entre otros. Aun cuando las prioridades eran éstas, el fenómeno de bajo Engagement seguía latente en cada acción, era un asunto pendiente. En general, no podíamos perder de vista las resistencias individuales al proceso de cambio. La actitud, la falta de energía percibida por líderes, percepción de baja comprensión de las prioridades del negocio, como también cierto grado de apatía al iniciar nuevos desafíos, son ejemplos de lo que evidenciábamos entre los trabajadores. Ante esto y la situación acéfala en que nos encontrábamos, principalmente los líderes buscaban activamente orientación respecto de cómo orientar a las personas respecto del futuro, cómo enfrentar los cambios con sus equipos y cómo hacer frente a las inseguridades. Uno de los hitos fue la comunicación de los bajos resultados de Engagement a todo el equipo de Chile, el que se caracterizó por ser cauteloso, general y especialmente motivador respecto del futuro, visualizándolo como oportunidad de mejora. No obstante los esfuerzos, el mensaje pareció no tener sentido al mes siguiente, en que comienza la salida de cuatro personas con cargo gerencial dentro de la empresa, incluyendo en ellas el Gerente General, lo que a su vez se traduce en el cambio más significativo de los últimos 10 años de la empresa. Desde mi rol de gerenciamiento del área de Gestión de Personas, esta experiencia ha resultado muy desafiante pero a la vez compleja. Se trataba de hacernos cargo de aspectos que iban más allá de tu campo de acción, básicamente en relación a administración, a la vez que procurabas cuidar la comunicación, las relaciones y los objetivos. El cambio en sí es un proceso que no sólo involucra estrategia y estructura, sino también personas, procesos y tecnología, por lo que intentamos siempre mantener una visión integral e ir involucrando la percepción de las personas en ello: cómo se van sintiendo, cómo ven los resultados de la empresa, si entienden hacia dónde vamos y el sentido de los cambios. Sin duda alguna, fue y sigue siendo muy importante la labor de los líderes de equipo en transmitir los mensajes correctos en tiempos difíciles, en ambientes de bastante incertidumbre y agitación. En definitiva, comenzamos a trabajar con mucho ahínco en el proceso de cambio, lo que incluyó temas tan variados como claves: redefinición de áreas que ahora reportarían a la Gerencia General, la definición de nuevos perfiles para posiciones claves en el área comercial, como también la contratación del nuevo Gerente General. Como antecedente relevante señalar que cuatro meses después de lo señalado, las personas, independientemente del escalafón, comenzaron a conversar respecto a esto, de los cambios que han venido sucediendo, que existe mayor disposición hacia el trabajo, mejor actitud frente a los desafíos, mayor claridad respecto de las prioridades de la empresa, sus proyectos y hacia dónde se dirige. Durante este periodo sin administración general, los líderes pudieron ganar mayor protagonismo, teniendo la labor también de transmitir a sus equipos un ambiente de tranquilidad, de enfocar su trabajo con base a las prioridades y ganar espacio en cuanto a las decisiones. No sabemos si estas acciones, precisamente el cambio organizacional como el cambio de liderazgo, se tradujeron en una mejora en los niveles de Engagement, lo que es justamente el objetivo de este estudio. Así mismo, cabe preguntarse de qué forma estos cambios de liderazgo impactaron efectivamente en la actitud de las personas frente al trabajo y también cómo estos cambios y el rediseño de la organización implicó un desafío mayor para las personas desde el punto de vista de cómo se re-construyeron sus roles o principales tareas. Es importante entonces reconocer qué mecanismos favorecerían el cambio en pos de tener trabajadores que trabajen con vigor, entusiasmo y dedicación. A partir de la experiencia de los trabajadores, líderes y desde mi rol, entendemos que estamos sujetos a un proceso de transformación, en el que necesariamente debemos reajustar nuestra conducta e ideas a las nuevas formas de administración, convivencia y desarrollo en el trabajo. Davis (2000) propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones sino que cualquier cambio, por pequeño que sea, hay que verlo desde los efectos directos sobre las unidades vecinas y desde las repercusiones en las unidades lejanas. Así el cambio que se produce en unas unidades repercute, con mayor o menor intensidad, en otras áreas. La experiencia de la empresa, se constituye en un objeto de estudio para el desarrollo de este proyecto. El mejoramiento de engagement experimentado en un proceso de cambio que impacta en las características del puesto de trabajo y en el que se renueva el liderazgo, es una oportunidad para reconocer cómo pueden influir en el engagement. De acuerdo a estudios realizados por la Consultora AonHewitt (2013) los trabajadores con adecuado nivel de Engagement, o sea motivados, comprometidos y energizados, conducirían a sus empleadores a obtener resultados positivos en los impulsores claves del negocio, como satisfacción del cliente, eficiencia operativa y crecimiento de los ingresos (Hu & Jiang, citados en AonHewitt, 2013). Esto es un importante desafío no tan sólo para las empresas, sino también para los departamentos de Gestión de Personas (Bakker, 2011). No obstante, es posible identificar en la literatura el rol de los líderes como agentes de cambio y facilitadores para promover acciones de Engagement en los trabajadores, principalmente el estilo transformacional de liderazgo, el que se reconoce como uno de los principales generadores de creatividad, innovación, proactividad, e iniciativa (Zhu, Avolio & Walumbwa, 2009). La literatura reconoce que el liderazgo de tipo Transformacional posee un positivo impacto sobre el Engagement de los trabajadores, principalmente porque existen espacios de inspiración y estimulación, reforzando en ellos sus recursos personales y el Engagement, lo que también resulta clave al momento de generar oportunidades. En primera instancia, este estudio tuvo como propósito analizar, a partir de la realidad de esta empresa, el efecto de las características del cargo y el liderazgo organizacional en el Engagement de los miembros de una organización. Particularmente este proyecto abordó la pregunta ¿De qué forma impacta el liderazgo y las características del puesto de trabajo en el Engagement de las personas? La empresa se constituye en el caso, cuyo análisis permite abordar los objetivos del proyecto.