| Abstract | dc.description.abstract | El Banco Central de Chile es un organismo autónomo, de rango constitucional y carácter
público, cuyos principales objetivos son velar por la estabilidad de la moneda y el normal
funcionamiento de los sistemas de pagos internos y externos. Entre sus funciones se
encuentra la emisión de billetes y la acuñación de monedas, función que es llevada a
cabo por la unidad estratégica de negocios Gerencia de Tesorería. Dicha unidad es
responsable por la emisión de dinero en el país y la gestión del circulante
Los billetes y monedas son esenciales para el normal pago de las transacciones
económicas de un país. En diciembre de 2014 la cantidad de piezas en circulación
alcanzó a 883,4 millones de billetes y 12.716 millones de monedas, con un valor total
equivalente al 5,2% del PIB del país. En 2007 el circulante sólo representaba el 3,3% del
PIB. A la creciente demanda por efectivo se agregan complejidades producto de cambios
sociales, culturales y tecnológicos, la amenaza de falsificaciones y de desabastecimiento
y el incremento de los costos de emisión.
La Gerencia de Tesorería tiene una gran responsabilidad hacia la sociedad, su cliente,
pues debe velar por la adecuada gestión del ciclo de vida del efectivo ya que de ello
depende el normal funcionamiento de los pagos. Así, enfrenta el desafío de planificar y
gestionar sus recursos y monitorear el cumplimiento de sus objetivos. El presente estudio
tiene por propósito dar respuesta a dicho desafío aplicando un modelo de control de
gestión derivado del sistema integral de gestión de circuito cerrado de seis etapas
propuesto por Kaplan & Norton en su libro “The Execution Premium” (2012).
El modelo aplicado en este estudio consta de tres fases: formulación estratégica,
desarrollo de la estrategia y alineamiento organizacional.
En la formulación estratégica se establecen el propósito, objetivos de largo plazo y límites
valóricos de la Gerencia de Tesorería a través de la definición de la misión, visión y
creencias, respectivamente. Dichas declaraciones estratégicas apuntan esencialmente al
rol social que cumple la unidad. El análisis estratégico efectuado permitió identificar las
capacidades y recursos con que cuenta la unidad estratégica de negocios para generar
ventajas competitivas y enfrentar las complejidades del entono que podrían afectar el
cumplimiento de su misión y visión. Posteriormente se define la propuesta de valor
ofrecida a la sociedad, sus atributos (disponibilidad, seguridad y buen estado de
conservación de circulante) y se relaciona su cumplimiento con los resultados del análisis
FODA. Se concluye que tanto las creencias como los recursos y capacidades de la unidad
impulsan el cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor.
La formulación estratégica concluye con la definición de los ejes estratégicos, la que
relaciona los atributos de la propuesta de valor con los procesos y recursos claves
necesarios para llevarla a cabo.
En la segunda fase, desarrollo de la estrategia, mediante el método CANVAS se modela
la lógica cómo la Gerencia de Tesorería opera y crea valor para la sociedad y articula su
propuesta de valor. El análisis de rentabilidad social del modelo permite identificar tres
estrategias que actualmente utiliza la unidad: de masas, de excelencia operacional y de
alianzas, y las vincula con el cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor. Al (cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor al menor costo posible), se
identifican propuestas de mejora en las estrategias de:
Segmento de masas: segmentar a los clientes, para impulsar el cumplimiento de
los atributos confianza y buen estado de conservación.
Excelencia operacional: introducir cambios en los procesos, mejorar la
infraestructura y sistemas de información para impulsar el cumplimiento del
atributo disponibilidad.
Alianzas: generar alianzas con proveedores y otros grupos de interés para
impulsar el cumplimiento de los tres atributos: disponibilidad, confianza y buen
estado de conservación del circulante.
Una vez definido el modelo de negocios mejorado, esto es, definida la estrategia se
genera el mapa estratégico. Éste muestra cuáles son los activos intangibles con que debe
contar la unidad y cómo los procesos relevantes de la Gerencia de Tesorería aportan al
cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor e impulsan el cumplimiento de su
misión. Luego se elabora el cuadro de mando integral que asigna indicadores y metas a
los objetivos definidos en el mapa, con el propósito de evaluar el éxito de la estrategia y
de generar iniciativas que impulsen el cumplimiento de los objetivos.
La tercera fase y final del estudio corresponde al alineamiento organizacional. Esta etapa
comienza con la elaboración de los tableros de control del Departamento de Análisis e
Investigación del Circulante y del Departamento de Administración del Circulante, ambos
dependientes de la Gerencia de Tesorería. Dichos tableros surgen a partir del
desdoblamiento estratégico y apuntan a generar objetivos y estrategias específicas para
cada departamento, que se traducen en indicadores y metas propias, alineadas con los
objetivos y estrategia de la Gerencia de Tesorería.
Esta fase concluye con el análisis del actual modelo de incentivos de la Gerencia de
Tesorería y se efectúa una propuesta de mejora de dicho modelo, sobre la base de sus
tableros de control. Con ello se persigue que los integrantes de ambas unidades se
sientan motivados y dirijan sus esfuerzos al cumplimiento de los objetivos estratégicos de
más alto nivel. | CL |
