Diseño de un sistema de control de gestión para la gerencia de tesorería del Banco Central de Chile

Abstract

El Banco Central de Chile es un organismo autónomo, de rango constitucional y carácter público, cuyos principales objetivos son velar por la estabilidad de la moneda y el normal funcionamiento de los sistemas de pagos internos y externos. Entre sus funciones se encuentra la emisión de billetes y la acuñación de monedas, función que es llevada a cabo por la unidad estratégica de negocios Gerencia de Tesorería. Dicha unidad es responsable por la emisión de dinero en el país y la gestión del circulante Los billetes y monedas son esenciales para el normal pago de las transacciones económicas de un país. En diciembre de 2014 la cantidad de piezas en circulación alcanzó a 883,4 millones de billetes y 12.716 millones de monedas, con un valor total equivalente al 5,2% del PIB del país. En 2007 el circulante sólo representaba el 3,3% del PIB. A la creciente demanda por efectivo se agregan complejidades producto de cambios sociales, culturales y tecnológicos, la amenaza de falsificaciones y de desabastecimiento y el incremento de los costos de emisión. La Gerencia de Tesorería tiene una gran responsabilidad hacia la sociedad, su cliente, pues debe velar por la adecuada gestión del ciclo de vida del efectivo ya que de ello depende el normal funcionamiento de los pagos. Así, enfrenta el desafío de planificar y gestionar sus recursos y monitorear el cumplimiento de sus objetivos. El presente estudio tiene por propósito dar respuesta a dicho desafío aplicando un modelo de control de gestión derivado del sistema integral de gestión de circuito cerrado de seis etapas propuesto por Kaplan & Norton en su libro “The Execution Premium” (2012). El modelo aplicado en este estudio consta de tres fases: formulación estratégica, desarrollo de la estrategia y alineamiento organizacional. En la formulación estratégica se establecen el propósito, objetivos de largo plazo y límites valóricos de la Gerencia de Tesorería a través de la definición de la misión, visión y creencias, respectivamente. Dichas declaraciones estratégicas apuntan esencialmente al rol social que cumple la unidad. El análisis estratégico efectuado permitió identificar las capacidades y recursos con que cuenta la unidad estratégica de negocios para generar ventajas competitivas y enfrentar las complejidades del entono que podrían afectar el cumplimiento de su misión y visión. Posteriormente se define la propuesta de valor ofrecida a la sociedad, sus atributos (disponibilidad, seguridad y buen estado de conservación de circulante) y se relaciona su cumplimiento con los resultados del análisis FODA. Se concluye que tanto las creencias como los recursos y capacidades de la unidad impulsan el cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor. La formulación estratégica concluye con la definición de los ejes estratégicos, la que relaciona los atributos de la propuesta de valor con los procesos y recursos claves necesarios para llevarla a cabo. En la segunda fase, desarrollo de la estrategia, mediante el método CANVAS se modela la lógica cómo la Gerencia de Tesorería opera y crea valor para la sociedad y articula su propuesta de valor. El análisis de rentabilidad social del modelo permite identificar tres estrategias que actualmente utiliza la unidad: de masas, de excelencia operacional y de alianzas, y las vincula con el cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor. Al (cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor al menor costo posible), se identifican propuestas de mejora en las estrategias de:  Segmento de masas: segmentar a los clientes, para impulsar el cumplimiento de los atributos confianza y buen estado de conservación.  Excelencia operacional: introducir cambios en los procesos, mejorar la infraestructura y sistemas de información para impulsar el cumplimiento del atributo disponibilidad.  Alianzas: generar alianzas con proveedores y otros grupos de interés para impulsar el cumplimiento de los tres atributos: disponibilidad, confianza y buen estado de conservación del circulante. Una vez definido el modelo de negocios mejorado, esto es, definida la estrategia se genera el mapa estratégico. Éste muestra cuáles son los activos intangibles con que debe contar la unidad y cómo los procesos relevantes de la Gerencia de Tesorería aportan al cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor e impulsan el cumplimiento de su misión. Luego se elabora el cuadro de mando integral que asigna indicadores y metas a los objetivos definidos en el mapa, con el propósito de evaluar el éxito de la estrategia y de generar iniciativas que impulsen el cumplimiento de los objetivos. La tercera fase y final del estudio corresponde al alineamiento organizacional. Esta etapa comienza con la elaboración de los tableros de control del Departamento de Análisis e Investigación del Circulante y del Departamento de Administración del Circulante, ambos dependientes de la Gerencia de Tesorería. Dichos tableros surgen a partir del desdoblamiento estratégico y apuntan a generar objetivos y estrategias específicas para cada departamento, que se traducen en indicadores y metas propias, alineadas con los objetivos y estrategia de la Gerencia de Tesorería. Esta fase concluye con el análisis del actual modelo de incentivos de la Gerencia de Tesorería y se efectúa una propuesta de mejora de dicho modelo, sobre la base de sus tableros de control. Con ello se persigue que los integrantes de ambas unidades se sientan motivados y dirijan sus esfuerzos al cumplimiento de los objetivos estratégicos de más alto nivel.