Grupo SMU : la compleja reestructuración de la empresa emergente más exitosa del 2012

Abstract

Era un 7 de agosto del año 2013, cuando el abogado Fernando Barros, quien se había incorporado en 2011 a SMU con el objetivo de preparar al grupo para la apertura en la bolsa, comunicaba oficialmente su renuncia al directorio en medio de la crisis de gestión que enfrentaba la compañía en ese momento, indicando que, dadas las condiciones en que operaba la compañía, su labor no había sido fructífera para lograr un buen gobierno corporativo. En su polémica carta el señor Barros además defendió su postura indicando que “se requiere un cambio radical en la administración de la compañía en todos sus niveles, para los desafíos que esta debe enfrentar en el corto plazo” [1]. SMU se inició el año 2007 con la compra de Unimarc y tuvo un rápido crecimiento por medio de un agresivo proceso de adquisiciones que culminó en el año 2011 con la fusión de Supermercados del Sur. En este periodo realizó una fuerte inversión tecnológica y de infraestructura logística y de distribución, que lo posicionaron rápidamente como el tercer actor en el segmento supermercadista [2], obteniendo el reconocimiento como la empresa emergente con mayor éxito en el año 2012, del estudio realizado por La Segunda y Adimark [3]. A pesar de los buenos resultados iniciales, SMU enfrentó dificultades de gestión, propias de la magnitud y complejidad de la integración de cadenas diversas, tales como: asimetría en el desempeño operacional, baja rentabilidad de los activos, bajos márgenes, ventas por metro cuadrado inferiores a su mercado de referencia y problemas en la facturación y pago de cuentas comerciales que afectó la disponibilidad de productos en sala. Todo esto generó pérdidas por casi mil millones de pesos durante el año 2013 [4]. Es por ello que, desde julio de 2014, se implementó un plan a tres años (2014-2016) sobre la base de tres pilares fundamentales: fortalecimiento financiero, reducción de costos y crecimiento de ventas, con la meta de obtener números azules al cierre de 2016. Entre las medidas iniciales se incluye una reducción de las inversiones en un 40%, el despido del 20% del personal, una reestructuración de la estructura de costos y la regularización de la deuda financiera y con proveedores [5]. A pesar de ello, las calificadoras de riesgo continuaban con una mirada cautelosa del desempeño futuro y capacidad de gestión de la crisis del grupo. Tal como lo indicaba Fernando Barros en su carta, los errores “han provocado un cuestionamiento público y privado, que resulta imprescindible revertir en forma inmediata, especialmente considerando que la compañía ha manifestado públicamente su intención de efectuar una apertura en Bolsa en el mediano plazo” [1]. Por ello, en el mercado y en los usuarios interesados en el Grupo SMU surgían diversas interrogantes: ¿Es suficiente un plan trianual como el planteado para lograr una reestructuración operacional y estratégica que permita a SMU posicionarse a largo plazo como uno de los líderes de mercado?, ¿cuáles son las variables críticas para asegurar la sostenibilidad del plan de reestructuración y crecimiento, que aseguren este posicionamiento? y ¿qué variables con esenciales para que SMU logre aumentar sus ventas mediante un crecimiento orgánico?.