Diseño de un sistema de control de gestión para Transelec

Abstract

El desarrollo del presente proyecto de grado se realiza en base a la empresa Transelec S.A., principal actor del mercado de la transmisión de energía eléctrica en el país, cuenta con más de 60 años de experiencia en el rubro y a su vez, busca incorporarse con éxito en el segmento de la distribución de energía. El proyecto define como objetivo principal el diseño de un sistema de control de gestión integrado en cuatro etapas, que son el desarrollo, planificación, alineamiento, control y aprendizaje de la estrategia. En la primera etapa de desarrollo de la estrategia, se realiza una interiorización de las principales características del contexto de la empresa y del negocio, análisis y reformulación de las declaraciones estratégicas actuales (visión, misión y valores). Así también, un análisis estratégico, que contribuye a formalizar los atributos claves de la propuesta de valor, los cuales son, abastecimiento continuo de energía eléctrica, elemento fundamental para el correcto funcionamiento de las zonas donde opera la organización, seguridad frente a los riesgos eléctricos que podrían afectar a los clientes y distintos stakeholders, y sustentabilidad, relacionado a la capacidad que posee la organización para actuar responsablemente frente a los factores del entorno, contribuyendo a la sociedad, empresas, comunidades y personas. Estos atributos proporcionan los lineamientos clave para avanzar en la siguiente etapa. En la segunda etapa de planificación estratégica, se definen los objetivos estratégicos a través de la construcción de un mapa que permite visualizar y graficar las relaciones causa-efecto entre los dieciséis objetivos propuestos. El mapa está compuesto por cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento), y dos ejes estratégicos que contribuyen a la gestión de la estrategia: i) “operar con excelencia”, que potencia a mejorar la cadena de valor a través de la optimización de tecnologías digitales contribuyendo a la eficiencia de los procesos, ii) “destacar en distribución”, se relaciona a uno de los elementos de la visión organizacional, por esto es fundamental transmitir y dar visibilidad para que toda la organización pueda comprender la importancia de cumplir con los objetivos relacionados a este nuevo desafío. Luego, para medir el desempeño real versus la meta, se establecen veinticuatro indicadores tanto financieros como no financieros, que permiten comunicar la manera en que la organización evaluará el cumplimiento de los objetivos estratégicos previamente definidos. Dado que un plan estratégico requiere la gestión coordinada de múltiples iniciativas, se establece un total de diez iniciativas, que recaen en programas y proyectos diseñados para alcanzar los desempeños que la organización quiere conseguir. En la tercera etapa se desarrolla el alineamiento de la estrategia, a través del proceso cascada que contribuye a medir la ejecución de la estrategia con la construcción de tableros de control para las unidades funcionales de ingeniería y desarrollo de proyectos, y operaciones transmisión. La selección de estas unidades se basa en la importancia de los procesos que llevan a cabo, considerados como esenciales para la organización. A su vez, para conseguir el mayor nivel de alineamiento posible entre los desempeños reales y los esperados por la alta dirección, se propone un nuevo esquema de incentivos, que toma como base los desafíos estratégicos y los desempeños claves a recompensar para los gerentes de ingeniería y desarrollo de proyectos, y operaciones transmisión. La cuarta etapa de control y aprendizaje se aborda a través de un análisis de desempeño de la gerencia de operaciones transmisión, construyendo una propuesta de modelo, reporte y proceso para el indicador central seleccionado “Disminuir tasa de reclamos por desconexión de energía eléctrica”. Este indicador no financiero es clave para la organización, ya que representa el desempeño, percibido por los clientes, de los procesos de la gerencia. Es por esto, que el modelo expresa gráficamente como la ejecución de este key performance indicator (KPI) es el resultado de la relación entre indicadores (causales), lo que permite explicar y/o predecir, desde distintas fuentes o patrones, la manera en que interactúan los KPI (efecto).