“El modelo de negocios digital del Banco BCI"

Abstract

A finales del primer semestre del año 2019, Eugenio Von Chrismar, Gerente General de Banco BCI, e Ignacio Yarur Arrasate, Gerente División Innovación y Transformación Digital del mismo Banco, se enfrentaban a la urgente decisión de cómo afrontar los próximos pasos del proceso de Transformación Digital iniciado 4 años atrás. En la Memoria Anual del Banco BCI a finales del 2018, Luis Enrique Yarur Rey planteaba: En 2018 renovamos nuestra marca en su diseño y mensaje, evolucionando a ‘Seamos Diferentes’, (…) La diversidad y la innovación, como un espacio para crear en un marco de respeto y colaboración, son pilares de los cambios que se ha planteado BCI para responder al desafío de la transformación digital.”. En los últimos 5 años el cliente bancario había cambiado la forma de interactuar con su banco. En Chile, según un estudio de la Asociación de Bancos del año 2018, los medios de pago digitales crecían y el uso de efectivo comenzaba a declinar. Por otra parte, aparecía el concepto de la experiencia omnicanal 1 . Se habían adoptado de manera rápida los medios de pagos digitales, y los pagos con tarjetas y las transferencias de fondo electrónicas habían crecido en los últimos años, superando 1.400 y 600 millones de transacciones anuales respectivamente (Anexo 1 y 2). Mientras Banco Chile era premiado a inicios del 2019 como la mejor Banca Digital y Móvil en Chile, Banco Santander aceleraba la digitalización a través de Santander Global Platform, y a su vez Banco Estado seguía liderando la cantidad de usuarios digitales por la interacción web de clientes Cuenta Rut. Bajo este contexto, Ignacio Yarur Arrasate debía acelerar la implementación de la estrategia de digitalización sobre la base de un modelo de negocio digital. Para esto, era relevante entender cuál era la situación en ese momento. También era importante conocer las características y recursos con los que contaba el banco, ¿contaba BCI con ventajas competitivas digitales? El reto para BCI estaba en crear un nuevo escenario que pudiese cambiar o simplemente mejorar lo que los clientes (internos y externos) percibían y experimentaban, y de esta forma poder encontrar la forma de diferenciarse en un mercado bastante homogéneo. ¿Qué estrategia digital funcionaria mejor para establecer una experiencia digital diferenciadora?

Este caso de estudio expone la disyuntiva en la que se encuentra el Banco de Crédito e inversiones respecto al desafío de la digitalización e innovación que planteaba el mercado de la banca chilena. Este caso nos sitúa en una época posterior al éxito de MACH 1 y en el que la banca en general definía su forma de afrontar la implementación de nuevas tecnologías y como esto impactaba la relación con sus clientes actuales y potenciales. El caso entrega información de la situación competitiva del negocio bancario en Chile, la evaluación de las soluciones innovativas de sus principales competidores y como se observa el panorama mundial de innovación en plataformas y nuevas soluciones para los clientes. En relación con Bci el caso entrega información sobre como la empresa se ha ido consolidando como una corporación de soluciones financieras que participa en todos los negocios y operaciones financieras que la Ley General de Bancos le permite, ofreciendo a la comunidad productos y servicios con procesos con foco en la eficiencia operacional y excelencia en la calidad, con una permanente innovación tecnológica, prudentes políticas de administración de riesgos y exigentes estándares éticos. A mediados del 2019 el Banco buscaba definir su estrategia de transformación digital para los próximos años, dicha decisión presentaba ciertas complejidades tales como, el establecer su sello de digitalización entendiendo su actual posición competitiva, el impulsar la transformación digital como un adicional a su cultura organizacional, integrar una propuesta de valor que sea distintiva en base a su modelo de negocio digital que le permitirían potenciar su oferta de productos que permitan la generación de plataformas, contenido y una experiencia de cliente superior con la finalidad de capturar beneficios mayores en una industria poco diferenciada y con productos muy homogéneos. Todo esto, hacía que la Dirección de BCI se planteara las siguientes dudas ¿Qué modelo de negocio digital tenemos actualmente? ¿Tenemos ventajas competitivas digitales? ¿Tenemos los recursos necesarios para implementar la transformación digital que la compañía requiere?