Sistema de control de gestión para la unidad Energía de Distribuidora Cummins Chile S.A.

Abstract

Este trabajo presenta un diseño de sistema de control de gestión para la organización Distribuidora Cummins Chile S.A., representante en Chile de Cummins Inc. (compañía de origen estadounidense) y a contar del año 1999 parte del holding Komatsu Cummins Chile, entre Komatsu (compañía de origen japonés con prestigio en la fabricación de equipos para minería, construcción y forestal) y Cummins Inc. En Chile, la representación de la marca se inició en el año 1949 y en la actualidad ofrece soluciones tecnológicas de motores y equipos electrógenos diésel, filtros, repuestos originales, componentes, arriendo de equipos y servicios de soporte a través de sus trece sucursales de Arica a Punta Arenas. Se define que la unidad estratégica de negocio (UEN) de trabajo es Energía, cuyo negocio es entregar soluciones de generación de energía de respaldo, la cual corresponde a la tercera unidad que mayores ingresos reporta a la empresa. La elección de esta UEN se explica por el promisorio crecimiento relacionado al desarrollo de nuevos proyectos de generación de energía en los mercados de Data Center y Telecomunicaciones. Si bien la unidad de Energía reporta un 17% de los ingresos de la empresa, se elige para el desarrollo de esta tesis, dada sus altas posibilidades de crecimiento como respuesta a las necesidades de seguridad y continuidad del suministro eléctrico, el veloz desarrollo urbano y la mayor demanda de sectores con dependencia de energías autónomas. En la actualidad el mercado de grupos electrógenos atraviesa por un período de gran dinamismo, debido a que cada vez son más las empresas e instituciones que han tomado conciencia sobre la importancia de contar con soluciones que garanticen su continuidad operacional ante eventuales problemas como racionamientos o fallas de abastecimiento. En este contexto de altos desafíos para la industria de generación distribuida y en particular en la posición de crecimiento en la que se encuentra la unidad, nace la necesidad de contar con un sistema de control de gestión que permita comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización, y alinear los desempeños de los empleados con los objetivos de la organización. En términos más específicos, Energía presenta los siguientes problemas de alineamientos tanto a niveles verticales y horizontales que demuestran la necesidad de contar con un Sistema de Control de Gestión. Con respecto a lo anterior, se identifican problemas de alineamiento estratégico vertical al no existir un proceso formal de desarrollo de estrategia en Cummins Chile y por ende tampoco en sus unidades estratégicas, incluyendo Energía. No existe un proceso formal de análisis estratégico que permita ajustar su estrategia conforme se anticipen cambios en el entorno competitivo. Asimismo, no hay un proceso de bajada en cascada de la estrategia hacia los niveles inferiores, lo que impide que los empleados la conozcan, dificultando así el establecimiento de una dirección clara para la UEN hacia el futuro. Del mismo modo, se detectan problemas de alineamiento vertical operativo a causa de los conflictos de intereses de las unidades pertenecientes a Energía, pues sus objetivos no se alinean con la estrategia de más alto nivel de la UEN, mientras la unidad de Mantenimiento sólo mide y controla la ejecución de las actividades en función del cumplimiento presupuestario, pudiendo incentivar la no realización de ciertas actividades incumpliendo las indicaciones de protocolo de ejecución previstas por Cummins Inc. así como la unidad de Proyectos carece de un control sobre las estimaciones de tiempo y costos por proyecto, lo que pudiese llevar a sobreestimar o subestimar sus costos. Del mismo modo, se observa problemas de alineamiento horizontal debido a la desarticulación entre las áreas pertenecientes a la UEN y el área de soporte Abastecimiento, pues tienen intereses diferentes donde su medición de desempeños no converge hacia un objetivo común. También se observa problemas de este tipo de alineamiento al interior de Energía, entre sus áreas funcionales y la UEN, las cuales presentan desintegración en sus actividades dado los diferentes intereses por los desempeños exigidos para cumplir con el presupuesto de ventas (Gerencia de Proyectos) y costos fijos (Gerencia de Mantenimiento), ocasionado principalmente por la desconexión entre ellas para trabajar en conjunto hacia el logro de objetivos para lograr los resultados esperados para Energía. Este trabajo está basado en el modelo de gestión integrado de Kaplan y Norton (2008) enfocado desarrollo de la estrategia, planificación de la estrategia y alineamiento de la organización que corresponden a las etapas 1, 2 y 3 del modelo. En la primera fase de desarrollo de la estrategia, se realizó un análisis crítico de la visión, misión y valores para establecer nuevas declaraciones estratégicas para la unidad de Energía, dado que la empresa y todas sus unidades de estratégicas de negocios utilizan las declaraciones de Cummins Inc. (fabricante). Posteriormente, se efectuó un análisis externo del macro y microentorno a través de las herramientas PESTEL (Johnson, Scholes y Whittington, 2006) y 5 fuerzas de Porter (Porter, 1982), y un análisis interno mediante la herramienta Cadena de Valor de (Porter, 1982). Lo anterior permitió realizar la matriz FODA cuantitativo (Cancino, 2012), en la cual se integraron los estos factores internos de la empresa, como son sus fortalezas y debilidades, y los factores externos, oportunidades y amenazas del entorno, identificando los más relevantes para la formulación de la estrategia. En función al análisis anterior fue posible formalizar los atributos claves para la propuesta de valor la que ayuda a entregar una ventaja competitiva por sobre el resto de los competidores. Los atributos identificados en la propuesta de valor son: disponibilidad de productos, continuidad operacional y recomendación experta, las cuales resultan claves para alcanzar una ventaja competitiva. Una vez definida la propuesta de valor, en la etapa de planificación estratégica, se construye un modelo de negocios, el que se representa a través de la metodología CANVAS, la cual representa las herramientas para cumplir con la propuesta de valor. Posteriormente, en la segunda etapa de planificación estratégica se definen 15 objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas del mapa estratégico. La metodología CANVAS desarrollada en la etapa anterior, permite acercarse a la conformación de los objetivos estratégicos, los cuales dan forma al mapa estratégico, a través de una serie de relaciones causa-efecto. Dado el alto nivel de interacción entre los objetivos definidos en todas las perspectivas para la ejecución estratégica es que no se establecen ejes o pilares estratégicos en la construcción del mapa estratégico, principalmente considerando los atributos diferenciadores donde la recomendación experta favorece el direccionamiento a la continuidad operacional a través de la disponibilidad de productos que permitan entregar los servicios de excelencia mediante la atención personalizada y la interacción cercana con la finalidad de lograr una relación de negocios a largo plazo. El mapa estratégico permitió graficar las relaciones causa–efecto e identificó las áreas críticas que deben ser atendidas para el logro de los objetivos estratégicos, para medir su ejecución, se estableció un total de 18 indicadores, tanto financieros como no financieros, con el objeto de operacionalizar la estrategia, de forma de controlar el cumplimiento de los desempeños reales versus los esperados. Por su parte, entre los indicadores destacan el margen operacional, ingreso por ventas, tasa de retención de clientes, tasa de satisfacción de clientes, tasa nivel de servicio fill-rate, tiempo de disponibilidad de equipos, tasa de cumplimiento de plazos y costos en el desarrollo de proyectos, cumplimiento de planes de mantenimientos con calidad, tasa de capacitación de personal técnico calificado, tasa de retención de personal, resultado de clima organizacional, entre otros, como medidas del correcto desempeño de los objetivos definidos. Se desarrolló, además, un total de 8 iniciativas estratégicas definidas como grupos de proyectos y programas diseñados para ayudar a alcanzar el desempeño buscado, efectuando un análisis de priorización e impacto en las estrategias definidas en el análisis FODA. Finalmente, en la etapa de alineamiento estratégico, se establecieron tableros de control de las unidades funcionales Mantenimientos y Proyectos, lo que permitió desdoblar la estrategia y poder asegurar que cada una de estos departamentos o gerencias cumpla los objetivos estratégicos de más alto nivel. Para lograr el alineamiento entre las unidades con la estrategia, se propuso un rediseño de los esquemas de incentivos (bonos salariales) de los encargados de las unidades funcionales, que operen como una fuente de motivación extrínseca para influir en sus comportamientos, de manera que ellos realicen un nivel de esfuerzo que permita alcanzar los desempeños esperados y garantizar la consecución de los objetivos estratégicos de la división de Energía.