"Propuesta de un sistema de control de gestión para Socofin S.A."

Abstract

El presente proyecto se realiza en la empresa SOCOFIN S.A., Filial de normalización de Banco de Chile, la cual constituye en su totalidad la unidad estratégica de negocios a estudiar, y que se dedica a la Normalización de Clientes Morosos encomendados en gestión desde Banco de Chile. SOCOFIN S.A.. es el brazo estratégico de cobranza y su rol es administrar y gestionar de manera eficiente la cartera encomendada, manteniendo en niveles aceptables los índices de riesgo de cartera generando valor para su accionista mayoritario quien es a su vez su cliente, Banco de Chile. En este estudio se definió como principal objetivo proponer un sistema de control de gestión integrado en 3 etapas: desarrollo, planificación y alineamiento de la estrategia. En la etapa de desarrollo de la estrategia se realizó un análisis crítico de la visión, misión y valores, como elementos de definición y guía de la alta dirección, que fueron trabajados a través de una corrección de las declaraciones estratégicas. Se definió como primer objetivo revisar las declaraciones estratégicas adaptándolas a las expectativas de la alta dirección y los cambios evaluados en el análisis del micro y macro entorno. Este análisis externo e interno se ejecutó de forma exhaustiva, utilizando herramientas como PESTEL y análisis de recursos y capacidades. Lo anterior permitió complementar la formulación estratégica que identifica los atributos claves de valor de la industria para definir una propuesta de valor que ayuda a entregar una ventaja competitiva en la gestión. Los atributos identificados: Administración eficiente y eficaz de la cartera morosa y Alta cobertura presencial a nivel nacional y de calidad, resultan claves para alcanzar una ventaja competitiva y avanzar a la etapa de planificación estratégica. En la etapa de planificación estratégica, se construyó un modelo de negocios que establece las actividades claves, los socios estratégicos, los recursos fundamentales, las relaciones con el cliente, los canales de ventas, el segmento de clientes, la estructura de costos y las fuentes de ingreso expandiendo la propuesta de valor. Esto facilitó y permitió la coherencia para la construcción de un mapa estratégico en donde se logró identificar 3 ejes centrales que ayudan a la gestión de la estrategia al dividirla en los procesos más importantes, permitiendo con ello cerrar las brechas detectadas en la etapa de desarrollo de la estrategia. Los ejes estratégicos definidos fueron: Excelencia en Cobertura Física Nacional, Excelencia Operacional e Innovación. El mapa estratégico permitió graficar las relaciones causa–efecto e identificó las unidades críticas que deben ser atendidas para el logro de los objetivos estratégicos. Para medir su ejecución, se estableció un total de 37 indicadores, con el objeto de operacionalizar la estrategia, de manera de controlar el cumplimiento de los desempeños reales versus los esperados. Entre los objetivos que destacan, se encuentra Disminuir la permanencia de clientes en mora y cumplir costos de administración y recaudación de honorarios presupuestados, lo cual se alinea directamente con la misión. Por otro lado, entre los indicadores destacan la Cobertura de la Cartera en Cobranza, el Resultado del Ejercicio; Productividad Global de Cobranza y la Productividad por Tipo de Producto de Normalización, como medidas del correcto desempeño de los objetivos definidos. Se desarrolló, además, un total de 8 iniciativas estratégicas definidas como grupos de proyectos y programas diseñados para ayudar a alcanzar el desempeño buscado, efectuando un análisis su impacto en las estrategias definidas en el análisis FODA. En la etapa de alineamiento de la estrategia, se establecieron los tableros de control de las unidades funcionales de Cobranza, esto con el objeto de medir la ejecución de estrategias y facilitar el alineamiento entre las unidades. En el caso de las Unidades de Cobranza se realizó el despliegue del tablero de control para facilitar el alineamiento y en el caso de la relación entre estas y las Unidades de Apoyo, al no existir una relación jerárquica entre ambas, se realizó un tablero de control con acuerdos de niveles de servicio. Para lograr el alineamiento entre las unidades y equipos de trabajo con la estrategia, se propuso un nuevo esquema de incentivos, basado en un análisis de los desafíos estratégicos que SOCOFIN S.A.. debe enfrentar y los desempeños requeridos para hacerles frente con éxito, y que asegure a su vez el máximo nivel de alineamiento entre los desempeños logrados con los objetivos esperados por la alta dirección. Se establecieron objetivos comunes entre los gerentes de las Unidades de Cobranza y de Apoyo.