Planificación Estratégica de una Empresa Constructora

Abstract

El sector inmobiliario y respectivamente el de construcción, ha experimentado un crecimiento permanente en las últimas décadas, coherente con la demanda por viviendas unifamiliares. La competitividad de esta industria y los escenarios técnicos y políticos variables, plantean desafíos a la gestión de una constructora dedicada al negocio inmobiliario y justifican la realización de una planificación estratégica que le permita enfrentar con éxito estos desafíos. Para este efecto se han complementando metodologías tradicionales, como el enfoque por escenarios, con otras provenientes de la interpretación lingüística de las organizaciones, donde se entiende la estrategia ocurriendo en las conversaciones de equipos, ligadas al rol del líder, como administrador de dichas conversaciones. En la fase inicial del diagnóstico estratégico de la industria se generan las siguientes áreas de interés: crecimiento de la industria para los próximos años; industria con márgenes estrechos; alta competitividad en el mercado; barreras de entradas muy bajas; fusiones y adquisiciones en los últimos años. El diagnóstico interno de la compañía permite identificar las siguientes fortalezas: compromiso del equipo de trabajo;eficiencia de costos y calidad; bajo promedio de edad de la organización; know how de la inmobiliaria. Las debilidades identificadas son: no contar con mandantes externos; externalizar las áreas de adquisiciones, estudio, ingeniería y finanzas y no contar con KPI para medir productividad. Así se identificaron 6 proyectos estratégicos, de alto impacto para la gestión y logro de resultados de la compañía: creación de un área de estudio, gestión de producción, gestión de abastecimiento y logística, gestión en recursos humanos, gestión en prevención de riesgo y gestión de atención al cliente. Una de las conclusiones más fuertes es que los proyectos desarrollados estaban en las cabezas de las personas, pero no en la organización. También se generó la convergencia de dos factores que fueron determinante, por un lado, la clara decisión de la gerencia en establecer como prioritario la integración de la organización, como elemento generador de valor y, en segundo lugar, la apertura y disposición de los miembros de la organización en incorporarse y avanzar en este proceso.