| Abstract | dc.description.abstract | Organizaciones privadas y públicas solicitan activamente investigaciones en el área de gestión de personas para cumplir con su estrategia. Estas pueden abarcar a toda la organización, una línea de negocios, circunscribirse a un departamento o función, grupo de miembros, en fin, según su alcance definido, participación concitada y variables de interés examinadas.
Los motivos para iniciarles son diversos: identificar problemas y factores críticos, ante comportamientos cívicos superados por los contraproductivos, frente a conflictos no resueltos, analizar fuentes de irritación entre los empleados, cuando se hace difícil la conducción y la coordinación, ante el bajo compromiso e insatisfacción, cuando amargas críticas configuran descontento e incertidumbre, en casos de acoso laboral y su consecuente impacto, para revertir el ausentismo, rotación y los balances negativos en las arcas financieras, frente al sufrimiento (mental y físico), ante la afectación de la producción y desorganización del trabajo. También se utilizan para evaluar impactos del crecimiento y entorno, analizar el estado del grupo, estudiar el efecto de la gestión sobre la calidad de vida de sus miembros, relevar la identidad corporativa, evidenciar buenas prácticas, generar ideas y sugerencias desde las bases operativas, compararse internamente (longitudinal) o con la industria (benchmarking); etc., etc. Según Mercer Chile en 2013, nueve de cada diez empresas realiza investigaciones laborales en el país. Su estudio incluyó 135 empresas multinacionales, multilatinas y locales de diversos rubros y tamaños. Los resultados indicaron que el 77% de los empleados se encuentra satisfecho en su trabajo y un 72% de las empresas realiza el proceso vía consultoría externa. Sobre la periodicidad de la medición, un 63% de las compañías realiza encuestas anualmente, el 87% comunica los resultados al resto de la compañía e identifica planes de acción, cuya intervención es liderada en un 68% por el área de Recursos Humanos y el Equipo Directivo (Tapia, 2013, Diciembre 27).
La investigación organizacional toma visibilidad a través de los rankings, siendo uno de los más conocidos “Mejores Empresas para trabajar en Chile”. La metodología del Instituto Great Place To Work (GPTW) marca un estándar global basado en una investigación objetiva y reconocimiento del lugar de trabajo, para definir un gran lugar para trabajar o aquel en el que uno confía en las personas para las que trabaja, está orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas con las que trabaja (Great Place To Work, 2015).
Este ranking incorpora cada vez a más organizaciones interesadas en medirse y compararse respecto de sus prácticas en gestión de personas. En 2007, fueron medidas en Chile 176 compañías que alcanzaron más de 117.000 trabajadores encuestados con el Trust Index y el Culture Audit. Ya en el año 2010, se elevó a 198 compañías que alcanzaron más de 203.000 trabajadores, respectivamente. Durante el reciente proceso de medición (2014), en Chile se evaluaron más de 200 empresas de distintos rubros, equivalente a 287.928 personas. La medición incorporó a 78 medianas empresas chilenas que alcanzaron más de 2.402 colaboradores. Esta investigación organizacional se extiende a más de 45 países en el globo, abarcando a más de 10 millones de colaboradores y cuyos resultados se publican en medios prestigiosos, como Fortune, Handesblatt y Le Figaro Economie. En Chile es publicado en El Mercurio y Revista Capital.
Igualmente destacan “Las Empresas más Respetadas”, configurado desde 1995 a la fecha por GfK Adimark y Diario La Segunda, en base a indicadores de empresas que cuentan con un buen clima laboral y con mayor atracción de mejores profesionales. En contraposición se encuentra el ranking de “Las Peores Empresas para Trabajar en Chile” elaborado por La Nación (2008, Octubre 5), según la cantidad de denuncias que recibe la Dirección del Trabajo ligadas a las empresas incluidas en el listado, que revelan una serie de malas prácticas (despidos masivos, atentar contra la negociación colectiva y el movimiento sindical, disminución de sueldos, condiciones estresantes de trabajo, problemas para conciliar trabajo-familia, discriminación, exceso de horas extraordinarias y no canceladas, hostigamientos hacia los miembros, etc.). Sus resultados cuestionan los galardones que las mismas empresas reciben del Gobierno, ICARE, GPTW y sus utilidades publicadas.
La metodología del ranking “Sustentabilidad Social Empresarial PROhumana”, considera la gobernanza, DDHH, principios y prácticas laborales, fomento de la salud y seguridad laboral, capacitación y desarrollo, monitorización del clima y satisfacción laboral. Asimismo incluye la gestión de la participación y resolución de conflictos, calidad de vida de los trabajadores y sus familias, evaluación de prácticas laborales de proveedores, por mencionar algunos puntos. El enfoque considera al Global Reporting Initiative G4, Directrices OCDE, Principios de la OIT, GPTW, Normas Internacionales, Principios del Pacto Global, Premio RS SOFOFA, Forética GSE 21, Premio ChileCalidad a la Gestión de Excelencia, entre otros (PROhumana, 2015, Marzo 5). Más ejemplos lo constituyen la Encuesta Mori, en la cual dicha consultora categoriza “Organizaciones con Mejor Compromiso Social y Laboral”, y “Mejores Empresas para Madres y Padres que trabajan” realizado por la Fundación Chile Unido y Revista Ya – El Mercurio.
Ganga, Vera y Araya (2009) indican que “la investigación al campo de los recursos humanos posibilita el acceso a información fidedigna, la cual sirve para fundamentar las decisiones operativas inmediatas y además provocar otros conocimientos que sirvan de base para seguir progresando en el ámbito organizacional” (p.59). Así la investigación en el área de gestión de personas está al servicio del ápice para tomar decisiones, asegurando confiablidad en las bases para la acción y/o para configurar evidencias que aseguren el cumplimiento de las metas. De este modo se levantan indicadores claves de desempeño (Key Performance Indicators), propios de los sistemas de control y Direccionamiento Macro-organizacional, reflejado en las métricas de gestión del cliente interno que constituyen el Mapa Estratégico, Programa Anual de Personas, Proyectos de Desarrollo Organizacional, etc.
Un ejemplo actual son las mediciones de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card, que demandan índices de calidad del ambiente laboral, motivación, participación, metas personales, rotación, retención, comunicación interna, percepción del clima y satisfacción organizacional. Otros instrumentos profesionales que demandan fuertemente información sobre el capital humano son las memorias, cuentas públicas, estadísticas de gestión interna, auditorías, certificaciones, informes ejecutivos, due diligence, etc.
El problema es que los investigadores/consultores utilizarían criterios poco ortodoxos al momento de seleccionar las técnicas de recolección de datos para abordar una investigación organizacional con independencia de los objetivos que le conciben. Para responder al ¿por qué se ha elegido esa técnica y no otra?, Ibáñez (1986), indica que el investigador suele elegir, sin pensar demasiado en la elección, la técnica que tiene más a mano: “bien por razones personales (uno es experto en esa técnica), bien por razones organizativas (uno trabaja en una organización constituida para trabajar con esa técnica), bien por razones institucionales (uno pertenece a una institución interesada en vender esa técnica)” (p.1).
Hernández y Rojas (2011), sostienen que el know how de la consultoría organizacional ha diseñado una serie de instrumentos, basados en modelos como Litwin & Stringer, Likert, Pritchard & Karasick, Toro, etc., ya confeccionados y que se venden para su aplicación. Estos “instrumentos ya diseñados pueden tener una validez y confiabilidad garantizada, pero la desventaja es que sus dimensiones pueden no ser las más adecuadas o importantes en relación al contexto organizacional específico” (p.24), lo que atenta contra la calidad y utilidad de la indagación.
Maslow (1963, citado en Ander-Egg, 1993), critica los superespecialistas, a quienes no les importa trabajar algún problema, en tanto utilicen sus propias técnicas. Subordinarse al método implica estudiar problemas con gran refinamiento, cuando su índole no exige tal sofisticación, tan grave como estudiar cuestiones irrelevantes, llegando a un “metodologismo preocupado por cuestiones milimétricas acerca de banalidades (…) que termina por deja escapar lo sustancial o más significativo de los hechos que enfrenta” (p.163).
Humeres y Morales (2013), advierten de la inevitable encrucijada al seleccionar las técnicas o vías de acceso a la realidad, ante la pregunta “¿cómo reclama el objeto de conocimiento el método que ha de seguirse con él?” (p.975), considerando como respuesta lógica, atender a su naturaleza y motivo que sustenta la búsqueda. Argumentan además que no cualquier método se adecúa a cualquier objeto. En este sentido, Pinilla y Páramo (2011), postulan que la conveniencia de un método particular depende de una circunstancia también específica, considerando el contexto o contingencia que el diseño de la investigación deba atender.
Guber (2011) cuestiona la autoridad exclusiva del investigador cuando impone las técnicas unilateralmente. Señala que desde la estandarización de procedimientos hasta lo sucedido en el campo particular, se extiende una terra incógnita, por tanto la justificación metodológica no descansa en técnicas per se. No se trata de “aprender a utilizar de tal o cual manera un artefacto de medición, a definir una muestra, a mirar, a trazar un cuestionario o a hacer una entrevista. Se trata, en vez, de registrar atentamente al investigador y sus procedimientos” (p.63), pues su accionar contribuirá o no, al conocimiento en un entorno específico.
Las áreas de RRHH gastan tiempo en preparar encuestas, repasar las preguntas, compararlas con las del año pasado para decidir si se repetirán o se cambiarán, se embarcan en sofisticados sistemas de medición basados en cálculos de las respuestas, en lugar de detenerse a preguntarse el porqué y poner más enfoque en los empleados (Celpax, 2014). “Responder un cuestionario proporciona información pero no garantiza que los resultados obtenidos sean significativos o lo suficientemente sólidos como para fundamentar la toma de decisiones” (Belmar, Cáceres & Salas, 2002, pp.78-79). Meyer (1991, citado en Nossal, 2010), señala que los investigadores organizacionales diseñan instrumentos que restringen a los sujetos a tener que hablar y escribir, dependiendo entonces principalmente de respuestas verbales para elaborar su diagnóstico.
Sin embargo, el objetivo no es recoger datos en encuestas y entrevistas, para elaborar informes o diseñar diagramas, “sino que la información recogida tiene que servir para conocer qué problemas existen y por qué [las organizaciones] no producen los resultados esperados, con el fin último de mejorar” (Álvarez, García, Rodríguez, Bonet, De Vos & Van Der Stuyft, 2009, p.13). Por ello Investigación organizacional no debe confundirse con la simple consulta a los miembros.
Merlinsky (2006), insiste en que la “pedagogía de la investigación”, debe exponer la didáctica de las técnicas de recolección de datos, enfatizando su forma presupuesta en el abordaje del objeto y el análisis de las consecuencias prácticas de su implementación. Insta en los investigadores una disposición activa a utilizarlas como herramientas para la producción de conocimiento pero evitando ritualizar las prácticas. Bourdieu, Chamboredón y Passerón (2002, citados en Rosa, 2009), proponen “dejar de lado la aplicación automática de las técnicas para incorporar la reflexión sobre cada instrumento” (p.4). Afirman que las técnicas ayudan al conocimiento sólo si se reflexiona sobre las consecuencias metodológicas de su utilización, se conocen sus límites y se tenga en cuenta que pueden ser refinadas a partir de su aplicación, dependiendo del objeto analizado y contexto de recolección.
En este escenario que realza la responsabilidad del profesional del área de gestión de personas y su compromiso con la investigación organizacional, el presente proyecto de título se propone ofrecer a la comunidad de consultores, un panorama de las diferencias y similitudes de un conjunto de técnicas de investigación. La pregunta que se busca responder a lo largo del proyecto es ¿en qué grado se parecen y diferencian las técnicas de recolección de datos para realizar una investigación organizacional que más frecuentemente se utilizan en diagnóstico organizacional?
De esta manera, el objetivo general del proyecto es identificar las diferencias y similitudes que posee un conjunto de 60 técnicas para recolectar datos frecuentemente utilizadas en procesos de diagnóstico organizacional e investigaciones relacionadas a constructos del área de gestión de personas. Para alcanzar este objetivo, primero se caracterizarán las técnicas más frecuentemente implementadas en procesos de diagnóstico organizacional. Luego serán identificadas las propiedades del diseño metodológico por medio de las cuales es posible contrastar las 60 técnicas entre sí.
A partir de esta información se evaluará cada una de las técnicas en relación con las propiedades del diseño metodológico, de modo de reducir la totalidad de propiedades a la menor cantidad de factores comunes. Finalmente se identificará la ubicación relativa de cada una de las técnicas en relación con los factores, y se presentarán los grupos resultantes a los que pertenecen.
En la medida que los profesionales del Área de Gestión de Personas, sean consultores internos o externos, puedan contar con un catastro de técnicas de recolección de datos, al tiempo que puedan identificar las similitudes y diferencias entre ellas, su servicio de investigación organizacional mejorará en calidad e impactará de modo más pertinente cuando dicha información se utilice para intervenir el sistema organizacional desde el cual se extrajeron los datos para favorecer el cumplimiento de la estrategia del mismo. Este proyecto de título ofrece como una guía que eficiente la selección de las técnicas de recolección que conformarán el diseño metodológico de una determinada investigación organizacional, aportando las propiedades y factores comunes, para sustentar dicha elección y correcta implementación de las técnicas, velando por el cumplimiento de los objetivos de la investigación y de la organización demandante.
Contar con técnicas de recolección idóneas que velen por una cantidad suficiente de datos y calidad de la información, posibilita que la investigación sea acertada y útil. Una evaluación precisa ofrece una plataforma sólida para la toma de decisiones y la consecuente implementación de políticas efectivas de recursos humanos, guardando relación con las posibilidades de la organización, ajustar las necesidades organizacionales a las de los miembros, generar un soporte de información para diseñar (o rediseñar estructuras), etc.
En síntesis, un diagnóstico que entregue una correcta visión del estado de la organización para mejorar la productividad y calidad de vida laboral (Rodríguez, 1995). “Este proyecto de título servirá para las personas que quieren hacer una investigación organizacional y no saben cómo realizarla. Sirve a los consultores y a los Jefes de Personal para conocer sobre las técnicas y cómo responder a su contraparte” (D. Rodríguez, comunicación personal, Noviembre 25, 2014). | CL |
