Propuesta de un sistema de control de gestión para la división de servicios eléctricos de la empresa CAM Chile S.A.

Abstract

El mercado de electricidad en Chile ha sido diseñado bajo una política de descentralización en la toma de decisiones. Se argumenta que esta política, sumada a la existencia de agentes privados encargados de la inversión y operación de la infraestructura energética, presenta ventajas en el caso del sector eléctrico, en orden a promover la eficiencia económica a través de mercados competitivos en todos aquellos segmentos que presenten un carácter no monopólico. Particularmente en el caso de la distribución, se concibe que las economías de escala no son significativas para empresas de distinto tamaño con densidad de carga similar. Esto se traduce en que al aumentar el volumen de potencia distribuida por efectos de ampliación de la zona de cobertura, sin cambios notables de densidad, los costos medios se mantienen en niveles similares. El presente proyecto tiene como objetivo presentar una propuesta de un sistema de control de gestión para la división de servicios eléctricos de la empresa Cam Chile S.A, empresa de servicios para empresas del sector eléctrico con 25 años de presencia en el mercado nacional. Esta división se enfoca principalmente en ofrecer servicios para el ciclo comercial y técnico de las empresas distribuidoras de energía eléctrica y clientes de industria y construcción que tienen similares necesidades a las empresas de distribución, respecto a temas eléctricos. Para la elaboración de este proyecto se realizó un análisis estructurado en 4 etapas principales: formulación estratégica, modelo de negocios según metodología Canvas, mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (en adelante CMI), despliegue de estrategia y mecanismos de alineamiento. Actualmente ni la empresa, ni tampoco la división cuentan con definición de misión, mapa estratégico, cuadro de mando integral y sus esquemas de incentivos están orientados en recompensar a los responsables solo a través de temas económicos por el cumplimiento de metas individuales. El foco del trabajo está concentrado en el nivel operativo diario, mas no en el proceso estratégico de cómo enfrentar las condiciones que actualmente está presentando la industria a la que pertenece la división y las variables claves para enfrentar el mercado objetivo. Para la formulación estratégica se realizó el análisis y redefinición de las definiciones de visión, misión y valores existentes. A través de este análisis se propuso la siguiente propuesta de valor: “La división de servicios eléctricos de Cam Chile, entrega servicios con el objetivo de facilitar la continuidad operacional de sus clientes, ofreciendo precios competitivos, entregando una oferta de soluciones integrales, para exceder las expectativas y beneficios esperados de todos nuestros grupos de interés” Para mejorar el entendimiento de la forma en que la división entrega los servicios al mercado, se analizó el modelo de negocio de ésta. Se identifica que los recursos claves, las actividades relevantes y la estructura de costos, se concentran en personas, vehículos y materiales. El relacionamiento con los clientes se hace a través de un tipo de venta consultiva, es decir, relación directa con los clientes. Los ingresos de la división se obtienen a través de contratos con pago de precio por cantidad y en un menor porcentaje contratos con un pago fijo mensual, llamados también pago por disponibilidad. Posteriormente se elaboró un mapa estratégico para la división de servicios eléctricos, ya que actualmente no existe uno, basado en los tres ejes estratégicos definidos en la propuesta de valor: continuidad operacional (en el servicio que finalmente se entrega a los clientes), precios competitivos (eficiencia en costos interna traspasable al mercado) y soluciones integrales (oferta diferenciadora para el cliente), a través de los cuales se busca lograr el objetivo principal que es incrementar la utilidad neta de la división. Para mantener el control de la ejecución de los objetivos estratégicos se define el respectivo CMI. Posteriormente para hacer el despliegue de esta estrategia se elige como desarrollo los tableros de gestión de la gerencia de operaciones y recursos humanos, basados en los objetivos de continuidad operacional y generación de cultura, ya que se consideran los focos principales para el despliegue de la formulación estratégica propuesta. Finalmente se propone un cambio en el actual esquema de incentivos proponiendo un esquema de compensación a través de la medición del cumplimiento de las variables operativas de los responsables de operaciones y también del cumplimiento de la generación de cultura dentro de la división.