Rediseño de proceso de dirección, coordinación y control estratégico en empresa de desarrollo de software

Abstract

El presente documento registra el resultado del trabajo realizado bajo el marco establecido por el Magíster de Ingeniería de Negocios con TI de la Universidad de Chile, en una empresa de desarrollo de software fundada en 2008. La metodología utilizada es la Ingeniería de negocios, sirviendo como principal soporte el marco teórico-conceptual desarrollado por Porter, Hax, Norton y Kaplan. En el rubro del desarrollo de software, los clientes nacionales se separan en dos grandes ramas de clientes: los que acuden a empresas pertenecientes a la ACTI (Asociación Chilena de Empresas de Tecnología de Información) y los que acuden a empresas GECHS (Asociación Gremial de las empresas chilenas desarrolladoras de software). El primer gremio se enfoca a entregar un servicio de calidad, entregando software en tiempos razonables y con buena atención post-venta. Las empresas pertenecientes a las GECHS son más pequeñas y cobran menos por solucionar los problemas de los clientes que las pertenecientes al gremio de las ACTI. Desde el punto de vista del cliente internacional, ni las empresas asociadas a la ACTI ni a la GECHS han logrado penetrar con fortaleza en el mercado. Esto ocurre dado el tamaño de las empresas de software en Chile, que permite cubrir una demanda anual de 1500 millones de dólares. Este monto, es insignificante al momento de compararlo con la demanda existente en Brasil (70.000 millones de dólares). Lo anterior ocurre por el tamaño de las empresas de software en Chile, las cuales en total cubren una demanda anual de aproximadamente 1500 millones de dólares (Gobierno del Perú, 2011), lo cual es insignificante con los 70.000 millones de dólares de demanda que existe sólo en Brasil. Hoy en día la compañía se encuentra en el segmento de las empresas GECHS, pero cercana (por tamaño) a ser parte del gremio de las ACTI. Aunque el tamaño de la empresa la posicionaba como una empresa GECHS grande, los retrasos operacionales y ventas de bajos márgenes tenían a la compañía con una utilidad menor al 5% anual. Dado lo anterior, el objetivo de este proyecto es direccionar el futuro crecimiento de la compañía por medio de la generación de planificación y utilizó mecanismos de control estratégico para asegurar el movimiento en esa dirección. Éste nace a partir de la decisión de la compañía de crecer, teniendo en cuenta su complejo contexto; un mercado nacional competitivo con las empresas ACTI mejor preparadas para lograr desarrollos de software de mejor calidad a tiempos razonables, utilidades de la compañía bajo el 5% anual y un mercado internacional desconocido de difícil acceso. Este objetivo, es soportado por la evidencia y justificado por la estrategia competitiva de la organización. Para lograr lo anterior el proyecto se enfocó en rediseñar los procesos de Definir concepto del negocio y visión , gestionar desarrollo y estrategia , desarrollo de la estrategia . Finalmente se creó el proceso de recopilación de información de las actividades de la cadena de valor de la empresa. Como consecuencia del proyecto, se tomaron una serie de decisiones estratégicas que se tradujeron en mejoras cuantificables en la operación de la compañía y redireccionando a esta hacia el mercado internacional. Esto se logró a través de alianzas que aumentaron la cantidad de clientes. En lo que respecta al área de operaciones se logró disminuir las fallas en clientes en un 75%, los reprocesos en un 50% y los incidentes urgentes resueltos en más de 3 días en un 80%. En lo que respecta a nuevos clientes internacionales, se generó una alianza con Nissum, empresa con la cual se brinda servicios a GAP en forma conjunta, aumentando en un 100% los ingresos asociados a negocios internacionales. Finalmente se generó una oficina de administración del sistema, en donde se diseñaron e implementaron procesos en donde se supervisan y conducen los análisis de los procesos recientemente desarrollados.