Latam y el desafío de las lowcost

Abstract

Claudia Sender, Vicepresidente de Clientes de LATAM, fue entrevistada en el marco de la Cumbre de Aviación de América Latina 2017, y comentó que “hemos visto después del lanzamiento de este nuevo modelo llamado los ‘libre voladores’ un crecimiento importante en el número de pasajeros”1. Pero eso ya se sabía hace casi 3 años, cuando SKY anunciaba su cambio de modelo de negocio para transformarse en una Low Cost, y luego el año 2016 cuando las nuevas aerolíneas LAW y Jetsmart anunciaron públicamente su llegada a Chile. A inicios del 2017 LAW ya estaba operando en Chile con vuelos internacionales y algunas rutas nacionales mal atendidas por LATAM, quien había tomado la decisión de dejar ciertos tramos no rentables. Y Jetsmart había entrado en julio como una línea ultra Low Cost de vuelos nacionales e internacionales. LATAM estaba recién viendo números positivos tras un largo proceso de fusión con TAM que los llevó a tener pérdidas durante los 2 primeros años de operación conjunta. A pesar de todo seguían siendo líderes con la participación de mercado más alta en vuelos internos. Y ahora se veía enfrentada a este nuevo modelo de negocios Low Cost que estaba rompiendo paradigmas en la industria aeronáutica comercial en Chile y en todo el mundo. En este escenario Claudia pensaba en la reunión que debía realizar al directorio en dos semanas para presentar la estrategia de clientes para 2018, sumando a eso que la estrategia de reducción de costos para lograr márgenes positivos había funcionado con éxito, y que podrían retomar las inversiones en el negocio para seguir creciendo. ¿Pero cuál era el camino que debían tomar? Debía presentar una propuesta de posicionamiento y la estrategia competitiva, considerando las nuevas exigencias de los consumidores. Responder a los ataques de los competidores requería una revisión del efecto de estas nuevas condiciones de mercado y cómo estaban afectando a las ventajas competitivas de LATAM.